Важный фактор конкурентоспособности предприятия – это лояльность персонала. Лояльность по отношению к работодателю. Что это такое? Как проявляется скрытая лояльность у сотрудника

Упоминание о таком качестве, как лояльность, встретишь далеко не в каждом резюме. Однако именно это свойство так ценят работодатели, и на него обращают внимание HR-специалисты при личной встрече с кандидатом. Можно сказать, что лояльность - одна из самых важных составляющих "кандидатского минимума", то есть минимального набора навыков, умений и качеств, которые необходимы соискателю для успешного трудоустройства.

Верность за з арплату?

Каждый год в мире проводятся миллионы собеседований. Большое количество специалистов желает обрести материальную стабильность, перспективы профессионального и карьерного роста, возможность самореализации (все сразу или по отдельности) в обмен на свое время, профессиональное мастерство и благонадежность. В то же время многие компании стремятся заполучить в штат преданных специалистов. Однако очень часто случается, что компании и кандидаты проходят мимо друг друга. HR-специалисты вынуждены отклонять кандидатов, а соискатели - предложения. И одной из наиболее важных причин таких несовпадений - отсутствие у кандидатов лояльности. Что же скрывается за этим словом?

Что дает лояльность?

В условиях дефицита рабочих мест в некоторых профессиональных областях компании поняли, что могут позволить себе быть избирательными, не спешить с решением, тщательно тестировать кандидатов и при этом обращать более пристальное внимание на цели, которые ставит перед собой специалист, его готовность работать на определенной позиции в данной конкретной организации. Ведь для каждой уважающей себя компании важно не просто набрать сотрудников, а пригласить в свои ряды специалистов, которые будут находиться в ней на своем месте и не сбегут при первом предложении конкурентов.

Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin «Лояльность сотрудников – это, прежде всего, отношение к компании, искреннее принятие всех установленных и негласных правил взаимодействия и взаимоотношений, которые сложились в компании, а также отношение к работе в компании не только как к возможности обеспечить себе источник дохода. Лояльный сотрудник находится не в исключительно деловых отношениях, но и проявляет чувства привязанности к ней, основанное на уважении основателей компании, эмпатии к стилю ведения бизнеса и, как следствие, подспудно становится преданным компании, и связывает свое будущее с ней.

Это чувство возникает всегда, когда компания предлагает больше, чем просто деловые взаимоотношения. Здесь все направлено на то, чтобы в этих взаимоотношениях отношениях возникли чувства».

Лояльный сотрудник будет рационально подходить к собственным запросам и возможностям, которые может предоставить работодатель, с пониманием отнесется к трудностям компании, будет готов вкладываться в общее дело, а не просто делать вид с 9 и до 18, что он исполняет свои обязанности. В идеале для такого специалиста собственный успех будет неразрывно связан с успехом компании. И еще один очень важный момент в представлении работодателя о лояльности: лояльный сотрудник не должен ставить материальный вопрос в центр своих отношений с работодателем, поскольку осознание своей значимости в достижении общего успеха и добрые отношения в коллективе для него не менее важно, чем размер компенсации.

Кто и как оценивает благонадежность кандидата?

Оценка лояльности в первую очередь ложится на HR-специалистов. Именно в задачи менеджеров по персоналу входит отсеивать недостаточно мотивированных сотрудников, чтобы не тратить на них время руководства. Причем для этого не нужно даже применять какие-то особые приемы или хитрости.

«Спрогнозировать, будет ли кандидат в будущем лоялен к компании, возможно, и делать это необходимо на этапе знакомства и до того, как сотрудник устроиться в вашу компанию, – рассказывает Елена Тафинцева . – Многое может рассказать само резюме, где указаны периоды работы в компаниях, а также мотивы переходов. На собеседовании вопросы из блока «Мотивация» смогут рассказать, как он оценивает работу в предыдущей компании, что движет человеком при поиске нового места работы, а также что для человека является истинными ценностями по жизни. Считаю, что не стоит пренебрегать эмоциональной составляющей. На уровне ощущений опытный рекрутер вполне в состоянии почувствовать «свой человек» или нет, даже если по профессиональным компетенциям человек полностью соответствует требованиям. Это и будет вам подсказкой, чтобы отличить здоровый интерес кандидата к компании с хорошим имиджем для долгих, плодотворных и взаимовыгодных взаимоотношений от стремления «снять сливки» в виде конкурентной зарплаты и привлекательного социального пакета, и это является единственным мотивом работы такого сотрудника в вашей компании».

Конечно, многие соискатели стали достаточно грамотными для того, чтобы придумать какую-нибудь убедительную «легенду» в случае, если в их опыте не все гладко. А также прорепетировать свою речь с целью убрать из нее негативные коннотации и описать свои переходы в нейтральном стиле. Такие специалисты выдают перед менеджерами по персоналу заранее заученные фразы. Но очень немногие способны настолько вжиться в роль, чтобы поверить в собственную фантазию.

Часто работодатели упоминают о «блеске в глазах », которого они ожидают от соискателей, то есть заинтересованность кандидата в работе, его мотивация на успешный труд, на развитие, которое приносит пользу и компании, и ему лично. Разумеется, каждый конкретный работодатель мечтает увидеть такую заинтересованность в потенциальном сотруднике. Однако часть кандидатов, не слишком разборчивых в поисках, готовы наговорить работодателю что угодно, чтобы только не сидеть дома, а устроиться на первое попавшееся место. Устроившись же, они, не слишком напрягаясь, получают гарантированную зарплату, и активно поглядывают по сторонам. Особенно этим грешат так называемые попрыгунчики, которые часто меняют работу.

Для работодателя будет потерей времени нанимать на работу таких сотрудников. Поэтому опытным HR-специалистам так важно отличить истинный «блеск в глазах» от денежной заинтересованности или желания пристроиться в «тепленькое местечко», чтобы «не слишком напрягаться».

Лояльность существует как качество не само по себе, оно важно применительно к данной конкретной компании . Именно несоответствие кандидата требованиям данной конкретной компании, его нежелание или не возможность мириться с ее правилами, становятся причинами отказа в тех случаях, когда по профессиональным качествам кандидат полностью соответствует требованиям вакансии. Ведь такой человек может не сработаться с руководителем, не войти в коллектив, от чего неудобно будут себя чувствовать и коллеги, и он сам. Однако тот же самый кандидат с большой охотой может быть принят в другой компании, имеющую другую корпоративную культуру и ценности.

Что думают соискатели?

Лояльность в понимании кандидатов несколько отличается от ее понимания работодателями. Многие сотрудники готовы добросовестно и честно трудиться в организации, тратить свои силы и творческие способности для реализации планов компании и быть преданными корпоративной идеологии, но только при разумной отдаче со стороны компании. Причем эта «разумная отдача» в представлении разных людей варьируется. Для кого-то достаточно, что компания будет соблюдать достигнутые материальные договоренности и выплачивать в срок зарплату. При этом, сотрудники могут быть готовы работать сверхурочно, не требуя за это дополнительной оплаты, годами не ходить в отпуск и не претендовать на значимое повышение по службе. Но будем честны: число таких терпеливых сотрудников стремительно сокращается, а перечень действий, которые должна совершать компания для того, чтобы персонал был к ней лоялен, удлиняется. Вот примеры требований: карьерное продвижение, возможность обучаться за счет компании, оплата ДМС, предоставление дополнительного отпуска... У каждого сотрудника список свой. Если компания соответствует требованиям, то сотрудник работает добросовестно. Если компания нарушает обязательства - лояльность к ней может пропасть, и нельзя сказать, чтобы это не было оправдано, ведь никому не понравится работать за половину зарплаты и/или получать свои кровные раз в полгода.

Елена Тафинцева: «Каждая компания индивидуально подходит к тому, чтобы внедрять программы лояльности среди своих сотрудников. Ведь это понятие тесно переплетено с корпоративной культурой в компании. В любом случае, красной нитью прослеживается забота о человеке в той или иной степени. Компании, которые не занимаются формированием лояльности сотрудников, подвергают себя большему риску. Ведь нелояльный сотрудник не испытывает к компании особых привязанностей, и гораздо быстрее и легче покидает компанию без лишних сожалений и угрызений совести.

Направления формирования лояльности можно условно разделить на два: материальные блага и возможности сотрудника.

В первом случае сотрудник ощущает, что у него стабильная зарплата, наличие компенсационных пакетов, медицинского страхования, оплата фитнеса и другое. Но если второй составляющей формирования лояльности нет, то это будет работать до получения более высокого предложения с рынка труда. Второй нюанс порой удерживает сотрудника больше – это возможности. Сюда можно включить все, что угодно: от функционала, который намного интереснее, чем в других компаниях, шире полномочия на данной позиции, компетентность непосредственного руководителя, скорости принятия решений по всем вопросам в компании, участие в различных проектах, возможности обучаться за счет компании до реальных возможностей карьерного роста и предоставления доли в бизнесе.

В идеале необходимо соблюдать баланс и предоставлять комплекс из этих двух направлений для формирования лояльности сотрудников, как происходит в данный момент в нашей компании.

Зачем вообще это надо? От $3,5тыс. до $50 тыс. может экономить компания благодаря повышению уровня лояльности сотрудников. В таком диапазоне обходятся бизнесу увольнение, а затем рекрутинг и обучение нового члена команды».

Если же говорить в общем, то с точки зрения кандидатов все просто: лояльность - это товар, который получает компания в обмен на определенные гарантии, в первую очередь денежные. Указывать такое качество, как лояльность, в резюме для размещения на сайте, смысла нет. Ведь, как указано выше, это слово имеет значение только в отношении конкретной компании. Если же вы думаете подчеркнуть этим словом свою заинтересованность, отправляя резюме на определенную позицию, то опять-таки сто ит это сделать не в резюме, а в сопроводительном письме. А еще лучше - заявить об этом на собеседовании.

Причины нелояльности

Нельзя не признать, что в условиях экономической рецессии (и затянувшегося кризиса рабочих мест на рынке труда), проблема лояльности стала еще острей. И причина во многих случаях одна и та же – недобросовестное отношение работодателей по отношению к соискателям: переходят с официальной зарплаты на "конверты", неправильно выплачивают обещанный процент, не дают заслуженного повышения в должности, отказываются оформлять трудовой договор, выплачивать полностью зарплату и т.д.

«Сотрудник будет лоялен, если будет понимать, что он может доверять компании, будет чувствовать защиту, достоинство и уверенность, ощущать реальные плюсы, а также привилегии в своих отношениях с компанией по сравнению с другими сотрудниками, работающими в других компаниях, -- уверена Елена Тафинцева, заместитель директора по персоналу компании Sellwin . – Он будет ощущать себя частью одной большой системы, в которой он занимает важное место. И сотрудники, в свою очередь, в такой ситуации будут готовы подставить свое плечо компании в случае возникновения временных трудностей».

Осознанный выбор

Солидные работодатели предпочитают видеть на рабочих местах лояльных и честных сотрудников. Те же, в свою очередь, отдавая той или иной компании свои силы и навыки, свой опыт и идеи, рассчитывают на то, чтобы все их усилия были оценены по достоинству. Потому для той и другой стороны так важно не ошибиться с выбором: работодателю найти своего сотрудника, а сотруднику – свою компанию.

Даже если вам пришлось пережить не совсем приятный опыт, не отчаивайтесь и верьте в то, что вы обязательно найдете свою компанию мечты, где ваш профессионализм и ваша преданность найдут награду. А чтобы этого добиться, принимая приглашение на работу, решение о переходе в другую компанию или о создании собственного бизнеса, который бы позволил вам стать единственным и неповторимым идеальным работодателем, не позволяйте себе полагаться на волю обстоятельств. Всегда делайте осознанный выбор.

Лояльность — безусловные: положительное отношение и эмоциональная привязанность, являющиеся определяющими факторами при принятии любых решений, касающихся объекта лояльности.
(определение TCG)

Когда мы говорим о том, что клиент лоялен к компании , мы подразумеваем именно это: его отношение и привязанность определяют его решения, касающиеся компании.
(вместо «компания» можно подставить «товар», «бренд» и т.д.)
Лояльный клиент предпочитает вашу компанию, несмотря на то, что кто-то другой предлагает ему лучшие цены, место, ассортимент, качество, время, продолжите список сами.

Для того, чтобы Клиент стал лояльным к вашей компании, компания должна стать лояльной по отношению к клиенту .
По нашему опыту, именно эта мысль - самая трудная для понимания многими, занятыми в бизнесе людьми.
Мы сталкиваемся с этим затруднением на семинарах и тренингах , но более всего — при консультировании , когда помогаем строить системы лояльности.

Хотя на самом деле всё довольно просто .
Длительная лояльность, как и Любовь бывает только взаимной.
Долго ли живёт безответная Любовь? Как правило, не очень.
То же и с лояльностью.

Что же это такое «Лояльность компании к клиенту»?
Давайте посмотрим в начало текста, на определение.
...
Именно!
Отношение и привязанность компании к клиенту определяют её решения, касающиеся этого клиента.
Многие сейчас вспомнили, как они или им (неважно) говорили: «ну вот сделаем мы для клиента то-то и то-то, а ну как клиент в ответ не станет у нас ещё больше покупать? Этак и разориться недолго!» и отказывались вводить какое-то улучшение.
Во-первых, если это «сделаем » относилось к скидкам, бонусам и т.д., то да, мы согласны, это действительно путь и к потере клиентов и к убыткам. (подробнее см., текст)
Во-вторых, вспомните, пожалуйста любой «клиентский случай», о котором вам восторженно рассказывали друзья или знакомые. Давайте угадаю, это было связано с тем, что сотрудник какой-то компании принял решение в их пользу, причём, как правило, неожиданно для них.
Вернитесь к определению и перечитайте его ещё раз.
В-третьих, для контраста вспомните, как друзья рассказывали вам о ситуации, когда они остались недовольны каким-то магазином или сервисом. Там решение было принято в интересах компании, а не клиента, правда?

И вот когда вы приходите к пониманию того, что лояльность клиента по сути, вторична, и является производной от лояльности компании к нему, у вас неизбежно возникает вопрос «а как же добиться этой самой лояльности компании к клиенту?»
Мы знаем, как вам это сделать.
Мы умеем это делать.
И мы обязательно поговорим об этом.
Но — в следующий раз.

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

низкая исполнительская дисциплина;
неработающие регламенты:
сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
cтратегическая сессия планирования целей организации;
идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

История развития изучения лояльности персонала составляет почти 50 лет. Первые исследования начались в 60-е годы XX века за рубежом. В России феномен лояльности начали активно изучать в 90-е годы того же столетия. В итоге сформировалось понятие лояльности персонала, определяемое как умение работника принимать и следовать нормам и правилам компании без значимого усилия над собой, разделять ценности организации, проявляя это в ежедневном рабочем поведении и взаимодействии с работниками и внешними партнерами.

По выраженности качества принято выделить следующие виды лояльности персонала:

Аффективную, основанную на преданности организации, положительном эмоциональном настрое на работу в организации. Такие сотрудники способны испытывать чувство гордости за компанию, радость не только за свои достижения, но и за общие результаты, достигнутые всем коллективом.
Поведенческую, формирующуюся благодаря продолжительному периоду работы на предприятии. Такие специалисты разделяют цели и ценности организации, готовы работать продолжительное время, не меняя место трудоустройства.
Нормативную, основанную на принципе долженствования: сотрудник считает, что должен отдавать свои знания и навыки предприятию, выполняя качественно свою работу, взамен на созданные для него условия. Для таких работников важна оценка их работы и обратная связь о качестве результата.

Чем определяется

Каждой компании хотелось бы иметь штат специалистов, абсолютно лояльных к организации. Однако идеал вряд ли достижим по нескольким причинам:

ряд сотрудников принимается на работу без оценки способности принять культуру компании, ее традиции и требования;
отношение работника к предприятию меняется с течением времени, и приверженность может трансформироваться в нелояльное отношение.

Определить уровни лояльности персонала можно, наблюдая за деятельностью и коммуникациями работников.

Выделяют три основных типа поведения, соответствующих разному уровню сформированности качества. Каждый из них определяет, насколько глубоко сотрудник доверяет компании и принимает ее стандарты.

Принятие внешних атрибутов

Сотрудники с таким видом лояльности демонстрируют ее тогда, когда этого требует ситуация. Сидя в кабинете за столом, на котором находится ежедневник, календарь, ручка с логотипом организации, специалист ведет себя в соответствии с требованиями компании к работникам. Но как только он выходит за пределы предприятия, то будет обсуждать с коллегами несправедливость оплаты труда, начальника или условия работы.

Лояльность на уровне действий

Специалисты с таким уровнем сформированности качества выполняют требования предприятия, поскольку они здесь работают, но при этом компания не становится для них действительно по-настоящему ценной. Они легко поддаются влиянию нелояльных сотрудников, могут поменять свое мнение о компании, если окружающие их работники будут активно обсуждать или осуждать руководство и правила работы. Если же они попадают под влияние активных приверженцев ценностей организации, то будут без особенных усилий следовать корпоративным стандартам.

Лояльность на уровне способности

Такой тип выраженности — самый желаемый вариант для любой компании и им обладают специалисты, с детства воспитанные на определенных идеалах и ценностях, имеющих не только материальное выражение. Они умеют разделять чужие убеждения и следовать правилам. Такие сотрудники присматриваются к компании в первые месяцы работы и могут ее покинуть, считая, что ценности и в целом формат корпоративной культуры не соответствуют их ожиданиям, хотя остальные условия их вполне устраивают. Они не готовы врать себе и другим, что гордятся работой в организации. Эти специалисты могут выступать против каких-либо рабочих инициатив и решений, при этом всегда аргументируя это тем, что нововведение может навредить делу и предприятию. Благодаря таким сотрудникам, компании совершают прорыв на рынке, поскольку в их рядах работают настоящие энтузиасты и фанаты своего дела, готовые тратить время и силы на решение корпоративных задач, поскольку они в них искренне верят.

Как сформировать

Повышение лояльности персонала организации — задача, которая должна стоять на повестке дня всегда, поскольку уровень приверженности к организации может меняться в зависимости от целого комплекса внешних и внутренних факторов.

Ключевые факторы лояльности персонала, влияющие на формирование устойчивого принятия специалистами целей, норм и правил организации, связаны:

с корпоративной культурой;
организацией бизнеса и наличием системного управления;
применяемыми HR-технологиями.

На уровне корпоративной культуры неоценимую помощь в формировании и развитии лояльности оказывают:

миссия и цели предприятия;
разработанные корпоративные стандарты поведения и этики;
символика, помогающая сотрудникам идентифицировать себя с компанией;
демонстрация приверженности целям предприятия со стороны руководства, действия которого не идут вразрез с декларируемыми ценностями и правилами.

Организация бизнеса помогает структурировать работу, сделать прозрачными условия работы и требования к выполнению рабочих задач, ориентировать на достижение качественного результата.

Программа лояльности персонала, разрабатываемая HR-специалистами, должна создаваться с учетом всех процессов управления человеческими ресурсами:

на этапе найма применять методики оценки лояльности кандидатов как делового качества;
в процессе адаптации проводить welcome-тренинги, организовывать рабочее место, определять наставников и кураторов для качественного введения в должность и адаптации новичка к правилам работы;
при оценке обеспечивать обязательную обратную связь по полученным результатам и формировать планы развития;
в рамках реализации обучающих программ проводить тренинги командообразования, включать специальные упражнения на тренинге по лояльности персонала для идентификации сотрудника с компанией;
при построении системы материального и нематериального стимулирования включать обязательное проведение мониторингов удовлетворенности персонала работой в организации, при разработке мотивационных программ учитывать актуальные потребности работников;
при подготовке мероприятий по развитию корпоративной культуры создавать сценарии для праздников, учитывающих необходимость развития лояльности специалистов.

На уровне руководства подчиненными каждый руководитель влияет на формирование лояльности персонала прямым образом. Поэтому при ежедневном рабочем взаимодействии необходимо:

своевременно предоставлять обратную связь подчиненным по результатам выполнения задач;
применять технологии конструктивной критики;
привлекать сотрудников к принятию решений;
предоставлять возможность для проявления инициативы.

Методы оценки

Оценка лояльности персонала является одной из функциональных задач HR-подразделений.

К числу основных методов можно отнести:

наблюдение за сотрудником с заполнением специального листа наблюдений;
анкетирование, включая анкеты на определение степени удовлетворенности работой, проведение опросов;
мониторинг интернет-сайтов по поиску работы на предмет размещения работниками компании резюме для поиска новой работы;
использование интервью при найме персонала с вопросами, оценивающими способность кандидата проявлять лояльность к компании;
включение в оценочные интервью работающего персонала вопросов по оценке лояльности при проведении аттестации или оценки;
применение метода «360 градусов», позволяющего оценить качество сразу несколькими респондентами, включая самооценку самого работника;
проведение выходного интервью с увольняющимися специалистами.

Для увеличения лояльности клиентов к продукту или услуге компании создают персональный кабинет лояльности. Этот инструмент может быть создан и для работников организации в целях получения обратной связи о том, насколько они сохраняют приверженность к организации, доверяют ей и готовы ли и дальше строить свою карьеру на предприятии.

На что влияет в конечном итоге

Управление лояльностью персонала позволяет организациям снижать количество нелояльных специалистов, которые относятся к категории работников «группы риска».

Они способны нанести значительный ущерб организации, в том числе и материальный. Неприятие правил и норм и нежелание им следовать может спровоцировать:

воровство материальных ценностей;
передачу или раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам;
халатное отношение к обязанностям, срыв сроков выполнения плановых задач, которые могут повлечь наложение на организацию штрафных санкций;
увольнение из компании во время выполнения сложных проектов, для которых невозможно быстро найти замену, как следствие — недополученная предприятием прибыль.

В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но и в некоторых случаях инициативно предупреждают возникновение возможных инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации. Вкладывая в развитие лояльности персонала, компании минимизируют риски возможных потерь по вине персонала и увеличивают общую эффективность работы.

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.

Лояльность и благонадежность

По мнению известного российского тренера-консультанта К. В. Харского, лояльность определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения. Лояльные сотрудники используют все ресурсы и резервы для достижения максимальных результатов работы. Они способны по собственной инициативе заниматься самообразованием, обращаться за консультацией к специалистам. Кроме этого лояльность является важным условием безопасности компании, оказывающим существенное влияние на благонадежность работников. Например, не могут быть нелояльными к компании, и в частности к руководству, секретарь, сотрудники службы безопасности компании, руководители всех уровней управления.

Cвязь лояльности и жизнеспособности компании

Поскольку тема лояльности - достаточно новая для отечественной научно-практической литературы, есть необходимость определить это понятие. Лояльность иногда отождествляют с благонадежностью персонала, однако эти понятия несинонимичны. Теоретическая неточность может привести к определенным практическим ошибкам в работе с персоналом. Примером такой ошибки служит попытка изучать лояльность вновь принимаемого на вакантную должность претендента, вместо того чтобы сосредоточить внимание на личностных предпосылках благонадежности. Итак, благонадежность сотрудника определяется как соблюдение (стремление соблюдать) человеком правовых и моральных норм, принятых в данной группе. Благонадежность иногда трактуют как законопослушность. Благонадежность, таким образом, выступает как характеристика, особенность личности.

А лояльность - это принятие, положительное отношение человека к чему-то конкретному. Специалисты отмечают, что основой лояльности является желание быть полезным, преданность, избегание того, что может навредить. Персонал может быть лоялен к руководству компании, клиенты - по отношению к компании, предоставляющей услуги. Если сотрудник лоялен к руководителю, то это предполагает признание высокого уровня его компетентности, уважение, авторитет руководителя в глазах этого человека. Иногда такая лояльность включает чувство симпатии, сочувствия, готовность жертвовать своими интересами. Лояльность клиентов, потребителей компании, связана с признанием высокого качества ее товаров, услуг, доверием к персоналу этой компании. Следовательно, лояльность является показателем отношения личности к определенному объекту.

Обязательные атрибуты лояльности:

Честность по отношению к объекту лояльности
- разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей
- переживание за успех лояльности
- открытая демонстрация лояльности, доброжелательное отношение
- готовность предупредить опасность для объекта лояльности
- готовность при необходимости идти на определенные жертвы в пользу объекта лояльности
- чувство гордости за причастность к объекту лояльности
- стремление наилучшим образом исполнять возложенные обязанности, функции, миссию

Различие рассматриваемых понятий состоит в том, что благонадежность - это в большей мере безотносительная к чему-либо (к конкретному объекту) характеристика человека. А лояльность имеет объект направленности. Вместе с тем эти понятия тесно связаны. Лояльность сотрудника является одним из факторов, обеспечивающих его благонадежность в условиях данной компании, т. е. его желание соблюдать технологические и правовые предписания, отстаивать интересы компании, умышленно не наносить ей ущерб.

Близкими по значению являются лояльность и преданность, верность. Иногда их используют как синонимы. Но эти понятия также имеют различные смысловые оттенки. Преданность может рассматриваться как высший уровень лояльности.

В каждом конкретном случае, применительно к отдельным людям и в отношении различных объектов лояльность и благонадежность могут сочетаться по-разному:

Благонадежен и лоялен (например, работник стремится честно выполнять все нормы и предписания и с большим уважением относится к руководству)
- неблагонадежен, но лоялен (человек, имеющий склонность к воровству, мошенничеству, но по определенным причинам признающий авторитет и компетентность руководства компании)
- благонадежен, но не лоялен (в целом очень законопослушный сотрудник может быть крайне нелоялен к компании, осознав несправедливое отношение к себе со стороны руководства)
- неблагонадежен и нелоялен (пожалуй, самое опасное сочетание, когда склонность к нарушению норм усиливается негативным отношением к компании, ее руководству)

В рамках одной компании возможно также сочетание лояльности и нелояльности одного и того же сотрудника к различным объектам. В одной из государственных правоохранительных структур я наблюдал на первый взгляд удивительное явление: сотрудник ненавидел компанию, в которой работал, но был лоялен к непосредственному руководителю, от которого зависело его продвижение по службе.

Уровни лояльности

С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение:

Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.

По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях - демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.

Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже - нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая).

Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:

Ложь, обман
- сарказм, высмеивание, пренебрежение к ценностям, важным для объекта лояльности
- потребительское отношение, преимущество личных интересов
- нарушение достигнутых договоренностей и т.п.

Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.

Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения - не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.

К. В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
- после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
- нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
- в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
- между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.

На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.

Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.

Первый уровень - это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает Константин Харский, внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».

В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.

Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т.п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов.

Смотрите также

В новом коллективе человек склонен копировать принятое в компании поведение

Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.

Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику - то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.

Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.

Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.

Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10–15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена.

Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании.

Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения.

Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство.

Смотрите также

Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.

Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.

Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.

Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.

Итак, мы рассмотрели возможные уровни лояльности персонала компании. Посредством наблюдения можно определить уровень (или проводить диагностику) лояльности каждого конкретного сотрудника и коллектива. Но здесь есть одна деталь, о которой не следует забывать: как правило, лояльное поведение - это либо поведение, в основе которого лежит лояльность, либо поведение, демонстрирующее таковую. Поэтому в некоторых случаях лояльное поведение и действительная лояльность могут не совпадать. Например, в случае скрытой нелояльности человек будет демонстрировать достаточно лояльное поведение. Внутрифирменные мошенники, как правило, демонстрируют высокий уровень лояльности. И только более тщательное наблюдение и анализ их деятельности могут раскрыть истинное отношение таких людей к компании.

Методика наблюдения лояльности

Диагностируя лояльность наблюдения, нужно учитывать, что перечень признаков лояльного поведения может быть увеличен или переработан в соответствии с особенностями корпоративной культуры компании. Кроме того, важно понимать, что лояльность сотрудников динамична. И может существенно изменяться при смене стиля руководства, например при определенных управленческих решениях.

Развитие и повышение лояльности

После определения реального уровня лояльности возникают два вопроса: какой уровень лояльности сотрудников будет удовлетворять компанию и как его повысить, если он недостаточно высок?

Отвечая на первый вопрос, нужно отметить, что для большинства компаний вполне достаточными являются первые два уровня лояльности персонала. Для низшего исполнительского уровня сотрудников, деятельность которых предполагает жестко регламентированные и контролируемые процедуры, достаточно даже нулевой лояльности. Но руководители среднего и высшего звена должны иметь более высокий уровень лояльности. То есть, чем выше должность, тем большей лояльности она требует.

Если наемный директор не становится лояльным на уровне убеждений, то владельцу не стоит ожидать особых успехов в бизнесе.

Анализируя современные тенденции в кадровой работе, специалисты отмечают общее снижение уровня лояльности людей в отношении их работодателей. Это, с одной стороны, обусловлено низким уровнем компетентности менеджеров, руководителей, их неумением целенаправленно формировать лояльность персонала. С другой - появлением на рынке рабочей силы принципиально новой категории наемных работников, которых стали называть «knowledge workers» - «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками». Российский ученый С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи, обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно.

Вопрос о том, как повысить лояльность, требует анализа ее составляющих. Обобщение современных публикаций на эту тему дает основание выделить как минимум три составляющие лояльности:

Доверие персонала к руководству компании
- справедливость отношений, складывающихся у сотрудника с представителями администрации компании
- удовлетворенность работой

Развитие лояльности, следовательно, состоит в увеличении ее составляющих. Работа, направленная на повышение лояльности, имеет циклический характер и состоит из последовательных этапов. Первым этапом является диагностика (изучение) уровня лояльности персонала. Полученная в процессе диагностики информация является основанием для принятия решения о необходимости повышения лояльности и разработки программы развития лояльности. После реализации программы важно получить обратную связь, т. е. снова провести диагностику уровня лояльности и убедиться в действенности реализованной программы. Естественно, что реализация такого цикла растянута во времени, рассчитана на долгосрочную перспективу.

Работа, связанная с развитием лояльности персонала, обычно возлагается либо на сотрудников и руководителей кадровых подразделений компаний, либо на внешних консультантов. Но, как показывает опыт, развитие лояльности обычно требует существенного изменения стиля управления (стиля лидерства), внедрения серьезных организационных преобразований и совершенствования корпоративной культуры. Поэтому успешная реализация программ повышения лояльности персонала невозможна без непосредственного участия высшего руководства компании.

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности К. В. Харский предлагает соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности.

Программа развития лояльности может включать определение или корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Так же, как и при внедрении любых других организационных изменений, важно создать активную «группу поддержки». Как ни печально признавать, но лояльность сотрудника, как и лояльность клиента, часто имеет свою цену. Поэтому такая работа зачастую предполагает дополнительные финансовые затраты.

Специалисты убеждены в том, что создание лояльности у работников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность компании.

Превращение нейтрального сотрудника в преданного - непростой путь. Невозможно предсказать заранее, сколько времени может занять этот процесс. И прочность полученного результата невозможно проверить, пока кто-то не попробует разрушить ее. И, тем не менее, многие компании предпринимают попытки увеличить лояльность персонала. Во всяком случае, это касается лояльности ведущих специалистов, от работы которых зависит жизнеспособность и само существование компании.

Константин Харский, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса