Эффективность совершенствования управления деловой карьерой на предприятии. Управление карьерой персонала в организации. Диплом управление деловой карьерой персонала

Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума (организации), кроме того, она тесно

взаимосвязана с развитием и расширением системы потребностей, мотивов и интересов личности.

Для предприятия методика индивидуального стратегического планирования карьеры является базовой при разработке и реализации системы консультаций по вопросам карьеры, которая направлена на оптимизацию процесса согласования организационных интересов с интересами персонала. Для индивида освоение карьерной стратегии означает: готовность к деятельности в сверхсложных условиях ; развитие способности системного видения карьерного процесса во всей сложности формирования его составных внешних и внутренних связей.

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (Рис. 2).

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.

Рис. 2. Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида 3

Рис. 3. Модель организации управления карьерой на предприятии 4

Предложенная модель разрешает:

Исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника;

Поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования;

Обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.

Основные положения кадровой политики ООО «Монтажавтоматика» должны включать в себя:

Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала;
Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
Защиту прав и гарантий каждого работника ООО «Монтажавтоматика», работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Кадровая политика ООО «Монтажавтоматика» неразрывно должна быть связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о сотрудниках. Компанией должна постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами и их развитию 5 .

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

обеспечение связи с настоящими и будущими проблемами;
эффективность производства;
поддержка высшего руководства;
выявление благоприятных и неблагоприятных факторов бизнеса;
постоянный анализ внешней среды и выбор стратегии деятельности в этой среде .

ООО «Монтажавтоматика» должна развивать инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ООО «Монтажавтоматика» можно отметить:

прогнозирование и планирование персонала;
определение потребности в обучении;
своевременное повышение квалификации новых сотрудников;
укрепление связей с другими организациями по обучению и тренингу;
аттестацию персонала;
систему профессионального роста, важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;
повышение гибкости системы развития персонала и ее ориентация на конечные результаты;
сочетание индивидуального обучения с обучением в командах;
движение от фрагментарного повышения квалификации к интегральному развитию человека;
переход от стандартных программ обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
Заключительной оценки руководителя предприятия (см. рис. 2. 1).

В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров – иммитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

НАВЫКИ

(на рабочей технике, тренажерах)

Рис. 2. 1. Структура комплексной оценки работника предприятия
Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств работников (психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны АОС по вопросам общения , диагностики личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве, соответствующей квалификации.

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

имени П.А. СТОЛЫПИНА»

филиал в г. Тольятти

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: «Теория организации»

На тему: «Анализ и совершенствование деловой карьеры персонала организации (на примере организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»)»

Тольятти 2010

Введение

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания, в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

3.2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Библиографический список

Приложения

карьера рост персонал анкетный

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации.

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работника организации;

3. произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. на примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

5. на основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

Цель и задачи исследования определили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложения.

1. Теоретико-методологические аспекты анализа деловой карьеры

персонала организации

1.1 Понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее

построения

В субъективном восприятии карьера - это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это продвижение на служебном поприще, достижение определенного положения в обществе. Однако карьера имеет не только субъективную сторону. Продвижение человека по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий связана не только с личным восприятием субъекта. Карьера имеет и объективную сторону. Поэтому под деловой карьерой персонала следует понимать как его продвижение по ступенькам служебной иерархии, последовательную смену занятий в рамках разных организаций на протяжении всей жизни, так и восприятие этих этапов окружающими. Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 111

Деловая карьера -- поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 155 Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Деловая карьера -- это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности. Например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является частью карьеры. Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера -- это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Выделяют следующие виды деловой карьеры (в организационном аспекте) - (рис. 1):

Рис. 1. Виды деловой карьеры

Рассмотрим более подробно представленные на схеме виды деловой карьеры:

Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии вертикальной карьеры, горизонтальной карьеры, продвижения внутри организации, центростремительной карьеры;

Межорганизационная карьера -- вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;

Карьера профессиональная (специализированная) -- вид карьеры; характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии;

Карьера профессиональная (неспециализированная). Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года;

Карьера вертикальная -- подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда);

Карьера горизонтальная -- вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организации;

Карьера центростремительная (скрытая) -- вид карьеры, когда происходит движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации и т.п. Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 15

Обобщая вышеизложенное, можно дать следующее определение понятию «карьера», отражающее различные аспекты.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

1.2 Этапы деловой карьеры работника организации

Этапы деловой карьеры -- отрезки трудовой жизни человека в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих жизненных целей. Содержание этапов деловой карьеры систематизированы в таблицу 1.

Таблица 1. Этапы деловой карьеры работника Самыгин С.И. Менеджмент персонала/С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007, С. 152

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
Предварительный		Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление		Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение		Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.

2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2 - е издание/О.С. Виханский [и др.] - М.: Гардарика, 2008, С. 77

3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования/В.Б. Бударин - М.: Дело, 2009, С. 166 Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.

4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.

5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)

В заключение данного раздела можно сделать вывод, что типовая трудовая жизнь работника состоит из пяти этапов

1 - предварительный этап: учеба и поиск профессии;

2 - этап становления: освоение выбранной профессии;

3 - этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе;

4 - этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации;

5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию.

Необходимо также отметить, что этапы деловой карьеры различаются в зависимости от профессии работника.

организации

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации представлены в идее схемы на рис. 3.

Рис. 3. Направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации Поляков В.А. Технология карьеры. Практическое руководство/В.А. Поляков - М.: Наука, 2009, С. 147

Квалификационный уровень - совокупность требований к компетенциям работников, дифференцируемых по параметрам сложности, нестандартности трудовых действий, ответственности и самостоятельности;

Квалификация - это: 1) готовность работника к качественному выполнению конкретных функций в рамках определенного вида трудовой деятельности; 2) официальное признание (в виде сертификата) освоения компетенций, соответствующих требованиям к выполнению трудовой деятельности в рамках конкретной профессии (требований профессионального стандарта).

Квалификационный уровень может повышаться в течение всей трудовой жизни, что повышает заинтересованность в росте квалификации, профессионального мастерства в формировании работника «широкого профиля». Как видно из представленной схемы на рис. 2. рост квалификационного уровня ведет к росту объемов работ и услуг всего предприятия.

Как видно из представленной схемы, к числу резервов повышения экономической устойчивости предприятия можно отнести и резервы улучшения устойчивости персонала, которая обеспечивается проведением рациональной кадровой политики. Основными направлениями кадровой политики на предприятии являются:

Определение потребности в рабочей силе, как по количеству, так и по качеству;

Формы ее привлечения и дополнения, разработка мероприятий по улучшению использования персонала (например, повышение квалификации работников) Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 111

Следовательно, резервы устойчивости кроются в повышении стабильности кадров, в обновлении знаний работников по различным направлениям их деятельности в рамках предприятия.

Мероприятия по снижению текучести направлены на предупреждение причин увольнений (в первую очередь связанных с неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от характера причин текучести мероприятия по содержанию могут быть такими:

Технико-экономическими (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, управления и организации производства, повышение степени механизации и автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т. д.);

Организационными (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения; работа с молодежью и т. д.);

Воспитательными (формирование у работников соответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т. д.);

Социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

Культурно-бытовыми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания трудящихся, культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т. д.).

Что касается формирования кадрового резерва организации, то ее принципами являются:

Объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

Зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

Добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

Гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

Принцип актуальности резерва -- потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва -- требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата -- ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры -- индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех -- пяти лет. в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

Руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

Главные и ведущие специалисты;

Специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

Молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку. Веснин, В. Р. Основы менеджмента: Учебник/В.Р. Веснин - М.: Триада ЛТД, 2008, С. 88

Таким образом, кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатством. Без людей нет организации. Члены организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого особого положения кадров в организации они являются для менеджмента предметом номер один. Менеджмент формирует кадры, устанавливает систему отношений между людьми, включает их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, способствует развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.

2. Анализ эффективности управления деловой карьерой персонала на

предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН

СИЛЬВЕР», г. Тольятти

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» образовалась в 1996 году и существует по сегодняшний день. Миссия организации: удовлетворение потребности людей в отдыхе и еде.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» осуществляет свою деятельность в соответствии с законами и иными нормативными актами Российской Федерации, Самарской области, нормативными актами органов местного самоуправления г. Тольятти, а также Уставом. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, самостоятельна в осуществлении управленческого процесса, подбора и расстановке кадров, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством. Целью организации является получение прибыли от не запрещенной законом деятельности.

Основной задачей является организация для жителей города качественного отдыха и питания. В целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли, основными направлениями деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в настоящее время являются:

Реализация туристических путевок через турагентство ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»;

Реализация услуг по организации досуга и питания людей - услуги реализуются через кафе и бар-бильярдную «Динамик», которая состоит из двух бильярдных залов (ВИП зал -1 игровой стол, общий зал- 8 игровых столов).

Вся деятельность организации осуществляется при использовании помещений по адресу г. Тольятти, Приморский б-р, 43 (площади под офис, кафе и бильярдную). На балансе организации также имеется собственный транспорт.

ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» строит свои отношения с организациями и гражданами на основе договоров, соглашений и контрактов. Организация свободна в форме хозяйственных взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу организации. Организация самостоятельно устанавливает цены и тарифы на все виды производимых услуг и реализуемые товары в соответствии с нормативными и правовыми актами Российской Федерации.

Для того чтобы успешно конкурировать на современном рынке сбыта услуг ресторанного бизнеса предприятие ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» ведет постоянную и целенаправленную работу по улучшению качества предоставляемых услуг.

Основные экономические показатели за 2007 г. - 2009 г. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в приложении 1. Таким образом, динамика технико-экономических показателей деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» позволяет выделить следующие основные тенденции в развитии предприятия: темпы роста объема реализации услуг опережают темпы роста численности работающих (рабочих): так темпы роста объема реализации услуг 2008 года по отношению к 2007 году составили 104,4%, а темпы роста численности персонала за этот же период составили 126,8%. Аналогичная картина наблюдается с относительными показателями темпов роста 2009 г. к 2008 г., где темпы роста объема реализации услуг составили 107,8%, а темпы роста численности персонала за этот же период - 125,4 %.

Всей деятельностью ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» руководит генеральный директор. Он организует всю работу общества и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Вторым «лицом» организации является главный бухгалтер, осуществляющий бухгалтерский и налоговый учет финансово - экономической деятельности. ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет линейно-функциональную структуру управления, представленная на в приложении 2. Таким структурам присуща ориентация на небольшие по емкости рынки и повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, что каждый служащий максимально нацелен на выполнение конкретных задач. Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. Организационная структура ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» характеризуется тем, что во главе фирмы находится руководитель - единоначальник, который осуществляет единоличное руководство над подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. При этом каждый работник подчиняется только одному руководителю. В системе управления создается иерархия подотчетности и ответственности, являющаяся в линейной структуре единственным типом организационных отношений.

2.2 Анализ структуры и движения персонала организации

В процессе анализа использованы данные первичного и статического учета за 2007-2009 годы. Динамика обеспеченности предприятия рабочей силой представлена в таблице 2.

Таблица 2. Динамика численности персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» по категориям за 2007 г.-2009 г.г.

	Среднесписочная численность, чел.	Отклонение

			Темп прироста, %	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе
Основные работники (повара, бармены, офоицианты)
Вспомогательные рабочие производственного цеха уборщицы, посудомойщики)

Служащие, в том числе
Руководители
Специалисты, прочие служащие
Всего работающих

Из таблицы 2 видно, что общая численность работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» имеет тенденцию к постоянному увеличению, что положительно характеризует деятельность данного предприятия. Среднесписочная численность работающих возрастает на 1,34% в 2009 году по сравнению с 2008 и на 2,42% в 2008 году по сравнению с 2007. Численность рабочих также с каждым годом увеличивается: на 0,92% в 2008 г и на 0,91% в 2009 г.

В течение всех трех лет численность основных рабочих возрастает на 2,59% и на 5,04% в 2008 г и 2009 г соответственно, в то время как численность вспомогательных рабочих имеет тенденцию к снижению. В 2008 г их количество увеличивается на 2,50%, а уже в 2009 г снижается на 9,76%. Это связано, прежде всего, с совмещением одним рабочим двух функций. Численность остальных рабочих в течение анализируемого периода не претерпевает изменений, т.к. в 2008 г уменьшается на 0,59%, а в 2009 г увеличивается на это же количество процентов.

Таким образом, наиболее высокими темпами сокращается численность вспомогательных рабочих, однако общая численность рабочих имеет тенденцию к увеличению, за счет постоянного роста числа основных рабочих.

В процессе анализа состояния и использования трудовых ресурсов необходимо также проанализировать динамику структуры персонала за 2007-2009 гг. Данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика структуры численности работающих ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%) за 2007-2009 г.г.

	Структура численности (%)	Отклонение (+;-)

Списочная численность, всего
В т.ч. рабочие
Основные рабочие производственного цеха
Вспомогательные рабочие производственного цеха
Рабочие (кроме производственного цеха)
В т.ч. служащие
Руководители
Специалисты, прочие служащие

Из таблицы 3 видно, что в течение анализируемого периода происходят изменения в структуре состава персонала в сторону уменьшения доли рабочих и увеличения доли служащих в общей численности работающих на 0,30% в 2007 г и 1,07% в 2008 г. При этом удельный вес служащих в структуре работающих возрастает за счет увеличения числа специалистов на 0,43% в 2008 г и 1,48% в 2009 г при одновременном сокращении числа руководителей (на 0,12% и 0,42% в 2008 г и 2009 г соответственно), что является благоприятной тенденцией в деятельности предприятия.

Существенное влияние на использование трудовых ресурсов оказывает характер и уровень движения кадров на предприятии. Данные для анализа движения кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» представлены в таблице 4.

Таблица 4. Движение кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» за 2007-2009 г.г.

	Наименование показателя				Отклонение (+;-)

	Среднесписочная численность, всего

	Принято на работу, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено с работы всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Уволено по причинам текучести, всего
	В т.ч. рабочих производственного цеха
	Коэффициент приема кадров, всего (стр.З/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.4/стр.2)
	Коэффициент выбытия кадров, всего (стр.5/стр.1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.6/стр.2)
	Коэффициент оборота кадров, всего ((стр.3+стр.5)/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха ((стр.4+стр.6)/стр.2)
	Коэффициент текучести кадров, всего (стр.7/стр. 1)
	В т.ч. рабочих производственного цеха (стр.8/стр.2)

Из таблицы 4 видно, что в 2008 г практически все показатели движения кадров (кроме коэффициента приема) имеют тенденцию к снижению, что положительно характеризует деятельность предприятия. Однако в 2009 г ситуация изменяется, и все показатели (кроме коэффициента текучести и коэффициента выбытия основных рабочих производственного цеха) возрастают, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника. Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 5).

Таблица 5. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» (%)

Из таблицы 5 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля - 41%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет - 24%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет - 50% и 40-49 лет - 50%, здесь виден недостаток руководителей в молодом возрасте. Среди специалистов наибольшая доля 52,6% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это говорит о том, что предприятие заинтересовано в молодых специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в возрасте от 20 до 29 лет, проценты распределились следующим образом: 20-29 лет - 41,6%, 30-39 лет - 29,2%, 40-49 лет - 29,2. Таким образом, в качестве проблемы можно выделить нехватку в составе руководителей молодых работников. Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам (таблица 6 и рис. 4).

Таблица 6. Динамика возрастной структуры персонала (%)

Рис. 4. Возрастная структура персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

На рис. 4 наглядно видно, что 41% персонала составляют лица до 30 лет, 35% - до 40 лет, 24% - до 50 лет.

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит омоложение персонала, руководители заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2007 году в возрасте 20-29 лет было 32,2% рабочих (поваров, барменов, официантов) и специалистов, а в 2009 году - уже 41%.

Большинство сотрудников имеют высшее и среднеспециальное образование, но не по профилю работы, как видно из таблицы 7, рис. 5, что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со средне - специальным образованием - 45% от общей численности персонала, далее с высшим образованием - 33%, со средним образованием - 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таблица 7. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2009 г.

Рис.5. Образовательная структура кадров ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники со средним специальным образованием.

Интерес представляет классификация, отражающая взаимосвязь должности с уровнем образования. Так, для поваров достаточным является среднее и средне - специальное образование в зависимости от специальности. 45,8% поваров имеют среднее и 54,2% средне - специальное образование. Численность поваров, имеющих неполное среднее образование, отсутствует. Для специалистов и руководителей предъявляются особые требования к образованию. Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 8).

Таблица 8. Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (%)

Из таблицы 8 видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне - специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2007 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

В 2008 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2009 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

Эта ситуация оказывает негативное влияние на работоспособность и динамичность трудового коллектива и на конкурентоспособность фирмы на рынке.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 9).

Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

Таблица 9. Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию

Директор фирмы имеет высшее образование, но не профильное, хотя это необходимо для профессионального эффективного руководства компанией. Рабочий персонал, в частности повара, официанты, бармены также не имеют достаточной квалификации. А современный бизнес предъявляет не только новые профессионально квалификационные требования, но и более сложные психофизиологические требования, такие, как необходимость повышенного внимания, оперативного мышления, скорости принятия решения.

Финансовую службу на фирме представляет отдел бухгалтерии, главный бухгалтер которого имеет среднее специальное образование. Поскольку финансы имеют сложную структуру, а составной частью является финансовый анализ, который базируется на данных бухгалтерского учета, существует необходимость оценки будущих фактов деятельности компании. Но осознанные и квалифицированные решения можно принимать только при наличии необходимых знаний и экономического образования. При таком понимании роли главного бухгалтера на предприятии, поможет превратить его из простого регистратора фактов хозяйственной жизни в финансового аналитика, консультанта или менеджера.

Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Также система использования персонала в организации должны быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте.

Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей.

2.3 Оценка карьерного роста персонала организации методом

анкетного опроса

Дальнейшее исследование управления деловой карьеры персонала организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации. Форма анкеты представлена ниже на рис. 6.

Рис.6. Анкета для проведения опроса сотрудников организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

В анкетировании приняло участие 242 сотрудника (51,9%), методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причины увольнения являются следующие обстоятельства: 30% не устраивает заработная плата, 17% условия труда, 10% конфликт с руководством, 15% не видят перспективы профессионального роста, карьеры, 18% считают, что на предприятии не развита система социальных льгот. Результаты опроса показали наличие у работников неудовлетворенности распределением вознаграждения, что влечет за собой снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников. У некоторой части сотрудников (30%) отсутствует чувство сопричастности. А поскольку человек - существо социальное, то одним из наиболее сильных психологических удовлетворений, которые приносит работа, является чувство принадлежности к чему-либо. Некоторые люди считают, что работа позволяет им осознать себя как личность. Возникающее у сотрудников чувство вовлеченности в процессы - это не просто вопрос организации - это и эмоциональная реакция. Для тех, кто работает в коллективе уже давно, эта связь будет являться чем-то историческим. Для других будут иметь значение психологические причины.

Проанализировав результаты проведенного анкетного опроса, можно сделать вывод, что причинами ухода явилось увольнение за недостаточно ответственное отношение к работе со стороны сотрудников. Но большую долю занимает отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Подводя итоги проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала на предприятии общественного питания в ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти, можно сделать вывод, что в исследуемой организации имеется ряд следующих существенных проблем:

Динамика текучести кадров данного предприятия является нестабильной, в 2009 году наблюдается текучесть кадров, что свидетельствует о несовершенной кадровой политике, проводимой на предприятии;

Наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

Отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем.

3. Проект мероприятий по совершенствованию управления деловой

карьерой персонала на предприятии общественного питания, в

ресторане ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР», г. Тольятти

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения

квалификации персонала

В результате анализа деятельности ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было выявлено, что персонал данной организации необходимо обучать, повышать квалификацию, так как это основной путь получения профессионального образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п. В связи с этим, администрацией ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» было принято решение организовать курсы повышения квалификации для официантов и барменов. Система организации обучения персонала осуществлялась поэтапно по следующей схеме (рис. 7).

Рис. 7 Схема внедрения проектного решения по повышению квалификации персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

Для реализации данного проекта необходимо выполнить следующий комплекс работ:

1. Назначить ответственного за исполнение проекта и рабочую группу;

2. Подготовить и утвердить программу проекта;

3. Подготовить и утвердить бюджет проекта;

4. Провести анализ ниже перечисленных операций на рынке труда:

Существующих методик подбора персонала,

Систем оценки анализа личности сотрудников,

Потребности в новом рабочем месте,

Проблем адаптации новых сотрудников,

Порядка прохождения испытательного срока и практику обучения персонала в других компаниях;

5. Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и утвержденным материалам;

6. Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.

Для построения системы обучения персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» в ходе производственного собрания с учетом степени ответственности и функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах обучения, участники внедрения проектного решения были разделены по ниже указанным категориям (таблица 10)

Таблица 10. Функциональные обязанности участников внедрения проектного решения по повышению профессиональной компетенции персонала на предприятии ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»

	Участник внедрения проектного решения	Функциональные обязанности
	Руководитель предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	утверждение плана и бюджета обучения, получение информации о финансовом состоянии предприятия, целях, задачах, планах развития организации в целом.
		Определение потребности в обучении персонала
	Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	составление программы и плана обучения персонала, создание новых и подбор уже существующих видов, форм и методов обучения персонала, определение непосредственных исполнителей, форм и вида предоставления результатов.
	Исполнитель - специалист службы по развитию персонала Менеджер-администратор ресторана ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	лицо, которое непосредственно осуществляет процесс обучения отдельного работника (или их группы)
	Обучаемый - сотрудники предприятия ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР»	группа сотрудников предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации

Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия в организации ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР».

I этап - планирование обучения.

Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении, было запланировано повысить квалификацию официантам и барменам в количестве 5 человек:

II этап - организация процесса обучения. Организовать процесс обучения сотрудников фирмы ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» предполагалось собственными силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.

Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от производства по следующему графику:

Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день

Периодичность обучения: понедельник-пятница

Продолжительность обучения: 1 неделя.

Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» должно стать:

Систематизация имеющегося опыта и повышение профессиональной компетентности;

Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.

Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО «РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР» методика обучения предусматривала следующие моменты:

Интенсивное обучение, основанное на опыте, предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;

Микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии, индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр фрагментов учебного видеофильма;

Набор методических материалов;

Проведение тренинга.

На курсах проводились различные семинары, тренинги, где обучаемые работники могли получить знания по сервису обслуживания в сфере ресторанного бизнеса. Содержание программы представлено в таблице 11.

Таблица 11. Содержание программы обучения курсов повышения квалификации барменов и официантов

		Характеристики
	Помещение	Специализированное помещение, оборудованный для проведения практических занятий по отработке этапов, связанных со сферой обслуживания в ресторане
		1) Знакомство с профессией Официанта-Бармена. Основные требования к барменам и официантам 2) Психология и этикет. Сервис - что это? Платиновое правило обслуживания Типологии гостей Шаги высококлассного обслуживания Работа в команде Взаимосвязь подразделений ресторана
		Меню и карта вин Стратегия "Специального предложения" 4) Оснащение бара и торгового зала для работы официанта-бармена Виды баров Оборудование бара Создание атмосферы в баре 5) История и классификация алкогольных напитков Культура дегустаций Методы приготовления смешанных напитков Особенности и краткий ассортимент Характеристика алкогольных напитков 6) Методика работы бармена и золотое правило в работе официанта 7) Виды и правила сервировки стола. Назначение посуды и работа с ней 8) Обслуживание гостей. Правила и методы подачи блюд. Практические упражнения для официантов и барменов 9) Виды банкетов и их особенности
	Контроль знаний	По завершении базовых курсов предусмотрена сдача тестов, причем ограничения в сроках нет: воспользовавшись паролем, это можно сделать в удаленном интерактивном режиме в любое время. База данных содержит около 400 вопросов, в рамках теста предлагается случайная выборка из 100 вопросов, на каждый ответ дается 60 с, а для прохождения теста слушатель должен правильно ответить как минимум на 70 вопросов.
	Удостоверяющий документ о прохождении курсов	После успешно сданного экзамена выдается сертификат с двухгодичным сроком действия. По истечении данного периода предоставляется бесплатная попытка сдачи теста с учетом обновлений.

III этап - проведение обучения. Обучение персонала было построено по следующему алгоритму:

Знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;

Прохождение предварительного теста по теме занятия;

Изучение учебного материала по конкретной теме в процессе работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде конспекта, графических схем и аудио-лекции;

Расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со специально подобранными дополнительными материалами;

Закрепление полученных знаний на практике при выполнении заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных игр;

Контроль полученных знаний - сдача контрольного теста по полученным знаниям на учебном занятии.

Подобные документы

Необходимость формирования системы управления деловой карьерой в организации, показатели оценки ее эффективности. Развитие персонала, планирование карьеры и деловой активности сотрудников. Этапы карьерного роста. Профессиональный статус женщины.

реферат , добавлен 04.12.2009

Сущность и понятие деловой карьеры. Цели деловой карьеры. Основные этапы карьеры и ее планирование на предприятии. Способы рационализации персонала предприятия. Организационная структура управления на предприятии, основные конкуренты ОАО "Газпром".

курсовая работа , добавлен 05.12.2014

Понятие и разновидности карьеры, оценка ее роли и значение в жизни работника. Этапы ее построения для сотрудников предприятия. Организационно-экономический анализ ООО "Новгороднефтепродукт", система планирования карьеры персонала и ее совершенствование.

курсовая работа , добавлен 10.04.2014

Рассмотрение различных трактований понятия "карьера". Организация карьеры персонала и его классификация. Возможность карьерного роста – один из мотиваторов, побуждающих работников к эффективной работе. Факторы, зависящие от работника и от организации.

курсовая работа , добавлен 29.03.2012

Теоретические основы планирования карьеры. Методы, принципы и условия управления деловой карьерой. Система управления карьерным процессом персонала, технологии развития карьеры. Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры сотрудников.

курсовая работа , добавлен 27.11.2009

Понятие деловой карьеры, основные цели и назначение ее построения в организации, этапы и методика. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала организации. Формирование резерва как составная часть управления карьерой.

курсовая работа , добавлен 23.08.2009

Этапы деловой карьеры и потребности менеджера, характеристика типов карьеры. Система служебно-профессионального продвижения. Структура, принципы и порядок формирования кадрового резерва. Виды и методы обучения персонала. SWOT-анализ организации.

дипломная работа , добавлен 17.12.2010

Понятие деловой карьеры, основа концепции управления персоналом. Виды карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная. Анализ кадровой политики организации. Характеристика системы управления деловой карьерой в ОАО "Газпромрегионгаз".

дипломная работа , добавлен 03.06.2012

Методы управления деловой карьерой на СПС "Руденск". Оценка карьерного роста персонала методом анкетного опроса. Организация производственно-технических курсов повышения квалификации сотрудников. Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия.

дипломная работа , добавлен 01.02.2012

Формирование и развитие персонала. Определение, цели и задачи деловой карьеры. Классификация видов деловой карьеры. Сущность и задачи управления карьерой. Рекомендации молодым специалистам. Средства управления качественными характеристиками персонала.

Введение 3

Глава 1.Теоретические аспекты деловой карьеры

1.1. Понятие и виды деловой карьеры 5

1.2. Этапы планирования и развития карьеры 7

1.3. Механизмы управления деловой карьеры 10

Глава 2. Особенности планирования и развития деловой карьеры

на примере ОАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком» 15

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………… 17

2.3 . Анализ структуры и движения персонала в организации 24

2.4 . Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком»………….....................................……………………….. .26

Заключение……………………………………………………………………… 23

Библиографический список 26

Приложения 30

Введение

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления деловой карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Цель данной курсовой работы – исследовать управление деловой карьеры в ОАО «Ростелеком».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность деловой карьеры, определить её виды, этапы и механизмы управления;

2. Дать общую характеристику ОАО «Ростелеком»;

3. Проанализировать персонал и деятельность службы управления персоналом Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

4. Рассмотреть основные особенности системы управления деловой карьеры Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком».

В процессе написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ, индукция, дедукция, метод обобщения.

Источниками для написания курсовой работы являются: статьи из экономических журналов, статистические данные, интернет ресурсы по теме исследования.

1. Теоретические аспекты деловой карьеры

1. 1 Понятие и виды деловой карьеры

Шкатулла В.И даёт следующее определение деловой карьеры: «Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов».

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Карташова Л.В выделяет следующие виды деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации и иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Таким образом, мы рассмотрели понятие и виды деловой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

1.2 Этапы планирования и развития карьеры

Традиционный подход к описанию профессионального развития сотрудника в организации предполагает выделение этапов карьеры по критерию возраста, однако этап профессионального роста не всегда связан с возрастом. Важно разделять временной период развития личности и фазы развития профессионала. Современный подход к характеристике этапов карьеры позволяет выделить следующие периоды, которые можно рассматривать как фазы становления профессионала:

1. Исследование. Люди готовятся к вступлению в ряды наемных работников и делают акцент на приобретении требующихся для этого навыков.

2. Вступление в организацию. Индивидуум готов выбрать работу из имеющихся у него предложений. При принятии решения необходимо учитывать свои навыки и интересы.

3. Упрочение положения. Оно происходит, когда индивидуумы определяют предпочтительное для себя занятие и приобретают дополнительные навыки, чтобы иметь возможность далее продвигаться по службе.

4.Поддержание. На этой стадии происходит переоценка целей в середине карьеры. Индивидуумы анализируют свои таланты и определяют потребность овладеть новыми навыками, чтобы по-прежнему представлять интерес для рынка.

5.Расставание. На этой стадии акцент делается на подготовке к уходу из организации или выходу на пенсию.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

1.3 Механизмы управления деловой карьеры

Румянцева З.П. даёт следующее определение управление деловой карьерой: «Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации». Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

2. Особенности планирования и развития деловой карьеры на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком»

Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России. Телеграф появился в области в 1862 году, первые телефонные коммутаторы в Вятке – в 1885. В первой половине прошлого века высокими темпами развивалась радиофикация, телефонная связь, Вятка включилась в междугородную сеть страны. В послевоенные годы бурное развитие связи продолжалось: ручные телефонные станции заменялись современными автоматическими координатными станциями.

В рыночную экономику 90-х связь области вошла с массой нерешенных проблем, прежде всего в области электросвязи: низкая плотность телефонизации, незавершенность автоматизации сети и систем коммутации, существенное отставание возможностей предоставления услуг от спроса. Созданное в 1999 году АООТ «Кировэлектросвязь» сумело в полном объеме реализовать преимущества рыночной экономики, мобилизовать финансовые ресурсы и энтузиазм связистов для технического перевооружения и развития связи. За 10 лет в разы возросла монтированная емкость АТС. Плотность телефонов на 100 жителей приблизилась к европейскому уровню, началось предоставление услуг передачи данных по сети Интернет. На развитии новых услуг позитивное влияние оказало вхождение в состав межрегиональной компании «ВолгаТелеком» в 2002 году.

1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.

Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие, как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно – частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU – T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX (тикер: ROSYY) в США. Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor"s на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011 – 2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» - единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

Основным документом на основании, которого работает Общество, является Устав открытого Акционерного Общества «Ростелеком» (приложение). А также нормативные документы: правила оказания услуг местно, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи;инструкция о порядке устранения повреждений и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта на местных телефонных сетях, которая утверждена 1 апреля 1994 года; кодекс корпоративного поведения.

Целью принятия Обществом настоящего Кодекса является формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил корпоративного поведения, способствующих успешному развитию компании, выражающемуся, прежде всего в долгосрочных перспективах развития Общества, росте его стоимости, соблюдении законных интересов и прав всех акционеров и формирования положительного имиджа компании среди акционеров, сотрудников, клиентов Общества и иных заинтересованных лиц.

Принципы и правила, содержащиеся в настоящем Кодексе, отвечают

международным стандартам передовой практики корпоративного поведения и представляют собой более высокий, по сравнению с действующим законодательством, уровень функционирования органов управления и контроля, деловой культуры и соблюдение высоких этических норм.

Положение о порядке проведения общего собрания акционеров.

Положение о Совете директоров

Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

Положение о Ревизионной комиссии

Положение о системе внутреннего контроля

Положение об урегулировании корпоративных конфликтов

Общество прилагает усилия к максимально полному и скорейшему выявлению конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в Обществе, и обеспечивает четкую координацию действий всех органов Общества по их разрешению. Общество стремится обеспечить выявление корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к их разрешению со стороны Общества, его должностных лиц и работников.

Кодекс корпоративной этики

Кодекс создан с целью объединения усилий работников в достижении высокого качества профессиональной деятельности и выполнения Миссии Общества работниками. Кодекс устанавливает этические нормы поведения работников как внутри Общества, так и во внешней среде.

«ОАО Ростелеком - Волга» располагает не только магистральными сетями связи, но и сетью местной фиксированной телефонной связи емкостью 5,2 млн. телефонных номеров, из которых задействовано 4,9 млн. Число пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет превышает 1 300 тысяч, количество абонентов кабельного и эфирно-кабельного телевидения – 280 тыс. домохозяйств. .

Таким образом, ОАО «Ростелеком – Волга», сегодня это: самая большая по географическому охвату телекоммуникационная сеть в 12 регионах Поволжья; крупнейший интернет – провайдер региона; самые современные телекоммуникационные технологии; эффективные решения, разработанные в интересах каждого клиента.

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»

В Кировском филиале ОАО «Ростелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:

1. Оценка персонала.

Для проведения оценки персонала применяется модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, лояльность и профессионализм.

На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала. По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.

2. Обучение персонала.

В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется план обучения персонала.

Виды обучения, принятые в ОАО «Ростелеком»:

1). Корпоративное обучение - мероприятие по обучению и развитию персонала ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний.

2). Централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом.

3). Региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.

Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.

3. Формирование и развитие Кадрового резерва.

Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности. В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников филиала. Более подробную информацию можно получить в отделе по персоналу и развитию.

В кировском филиале ОАО «Ростелеком» одним из эффективных способов передачи профессионального опыта признается наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

Таким образом, в достижения объективной оценки, развития и обучения персонала, должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

2.3 Анализ структуры и движения персонала в организации

ОАО «Ростелеком» – крупнейшая организация телефонной связи. Система управления персоналом на предприятии основывается на организационной структуре самого Общества. Организационная структура Кировского филиала является линейно – функциональной [Приложение 1].

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания. Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия. Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля. Бухгалтерский отдел осуществляет контроль оформлением документов и законностью совершаемых операций, за правильным и экономным расходованием средств, осуществляет начисление и выплату заработной платы рабочим и служащим, хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке. Отдел по работе с персоналом берет на себя функции обеспечения предприятия ка

«ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО...»

-- [ Страница 1 ] --

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт электронного обучения

Специальность 080507 менеджмент организации

Кафедра менеджмента

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема работы Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации УДК 005.996 Студент Группа ФИО Подпись Дата З-3301 Лоскутникова Ю.Ю.

Руководитель Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Кузьмина Н.Г.

преподаватель

КОНСУЛЬТАНТЫ:

По разделу Социальная ответственность Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Феденкова А.С.

преподаватель Нормоконтроль Должность ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Старший Громова Т.В.

преподаватель

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ:

Зав. кафедрой ФИО Ученая степень, Подпись Дата звание Менеджмента Чистякова Н.О. К.э.н, доцент Томск – 2016г Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ

ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УТВЕРЖДАЮ:

Зав. кафедрой ______________Н.О. Чистякова «___»_________________2016 ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы

В форме:

Дипломной работы

Студенту:

Группа ФИО З-3301 Лоскутниковой Юргите Юрьевне

Тема работы:

Совершенствование управления деловой карьерой персонала в организации Утверждена приказом директора (дата,номер)

Срок сдачи студентом выполненной работы:

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

– – –

1.Теоретические основы управления деловой Кузьмина Н.Г.

карьерой персонала в организации

2.Анализ экономической деятельности ООО ГК Кузьмина Н.Г.

«Мегаторг»

3. Разработка мероприятий по Кузьмина Н.Г.

совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

– – –

Выпускная квалификационная работа содержит 114 страниц, 19 рисунков, 23 таблицы, 33 использованных источников, 3 приложений.

Ключевые слова: деловая карьера, карьерный рост, квалификация, управление, эффективность.

Объектом исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием.

Цель работы – оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

В процессе исследования проводились анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

В результате исследования были выявлены проблемы и разработан проект по совершенствованию управления деловой карьерой.

Область применения: совершенствование деловой карьеры персонала в ООО ГК «Мегаторг»

Экономическая эффективность: снижение затрат на осуществление функции подбора персонала, а так же в целом экономический эффект для деятельности компании.

Реферат……………………………………………………………………………. 4 Введение

1. Теоретические основы управления деловой карьерой персонала в организации

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации........... 14

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

2.2 Анализ товарооборота

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг» методом анкетного опроса

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников

4. Корпоративная социальная ответственность

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура ООО ГК «Мегаторг»................ 113 Приложение Б Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Приложение В Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013г.г

Введение

Актуальностью темы работы является важное создание в современных условиях оптимального механизма управления деловой карьеры персонала во всех сферах и отраслях экономики, который обеспечивает комплексный подход к решению проблем эффективного использования человеческого фактора на производстве. На сегодняшний день персонал рассматривают как важный ресурс организации, который в значительной степени определяет успех всей ее деятельности, и которым нужно уметь грамотно управлять, создавать лучшие условия для его продвижения по «служебной лестнице», вкладывать в это необходимые средства.

Каждый человек планирует свою будущую жизнь, на основании своих социально-экономических условиях и потребностях. Каждый хочет знать перспективы карьерного роста и возможного повышения квалификации в организации, так же условия которые он должен для этого выполнить. Если этого нет, мотивация слабеет, человек работает не на «полную мощь», у него нет стремления повысить, свою квалификацию, он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

В кадровой политике главными решениями являются распределение персонала в соответствии возможностей каждого и предусматривают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры управления персоналом должны постоянно уделять внимание развитию профессиональных навыков сотрудников, профессиональному продвижению работников и их закреплению на соответствующих рабочих местах. Состав и качество персонала меняется в процессе изменения производственной деятельности предприятия и его организационной структуры. Поэтому работники, а особенно менеджеры, должны заботиться сами о своем продвижении по служебной лестнице, так как они более заинтересованы в достижении своих целей в деловой карьере, включая о способах, которые помогают достичь этих целей. Планирование карьеры и продвижение персонала заключается в совместном участии работников и руководителей в организации процесса развития и продвижения кадров на более высокие должности.

Цель исследования. Оценка управления деловой карьеры персонала в организации.

Поставлены такие задачи как:

1. рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, ее основные цели и правила построения;

2. изучить этапы деловой карьеры работников организации;

3. проработать основные направления по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

4. представить общую характеристику OOO ГК «Мeгaтopг»;

5. проанализировать эффективности управления деловой карьеры персонала на примере организации ООО ГК «Мегаторг»;

6. разработать мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в исследуемой организации и обосновать их экономически.

Объект исследования – деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления в ООО ГК «Мегаторг».

Предмет исследования – процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации.

Теоретическую базу исследования составили: В.И. Герчиков, Г.Г.

Зайцев, Г.В. Черкасская, Р.А. Фатхутдинов, Н.П. Беляцкий, а так же литература других отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, психологии карьеры.

Методы исследования: анализ теоретических источников по теме, анализ документов, анкетирование, синтез теоретических и эмпирических материалов, проектирование, статистический анализ.

– – –

В рыночных условиях в современных организациях к уровню квалификации персонала формируются высокие требовании, а так же к знаниям и профессиональным навыкам. В таких условиях становится проблематичным повышения по карьерной лестнице.

На сегодняшний день управление персоналом стало уделять серьезное внимание путям продвижения и типам планирования, требующиеся для достижения поставленных целей. Главным ключом решения этой проблемы является пониманием того, что влиянием на продвижение оказывают не только факторы и человек, внешнее и внутреннее их взаимодействие самих по себе, а способы взаимодействий этих немало значимых факторов.

Важность изучения карьеры обоснуется тем, что карьера персонала является одним из значимых составляющих эффективного функционирования организации. Рост развития персонала по карьерной лестнице хорошо влияет на мотивацию работников, оказывает прямое влияние на финансовые показатели организации, обеспечивает благоприятный климат в коллективе и преемственность в управление.

Руководители должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей, формирование кадрового резерва. Также не маленькое внимание должно уделяться особенностям продвижения по карьерной лестнице служащих всех уровней: руководителей, специалистов, технических исполнителей, проблемам не полной реализации трудового потенциала.

В специальной литературе вопросы, которые касаются изучению карьеры, рассматриваются как трудовая деятельность (по найму) в организации, обычно в коммерческой или государственной. Так же рассматривается другая карьера – в домашнем хозяйстве, в семье, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), сопоставлять ее с традиционной карьерой в работе по найму относительно новое явление в жизни и науке.

У каждого автора точка зрения на определение сущности карьеры различаются. Как утверждают Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по вопросам карьеры в России, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, поведении и позиции, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов считают, что карьера - это индивидуально осознанные собственные взгляды работника о своем будущем труде.

Ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, продвижение по служенной лестнице, развитие способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

По определению А.П. Егоршина, карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности организации в продвижении именно этого сотрудника .

Определения различны между собой. Разночтение определений возникли из-за недостаточного использования принципов системного подхода при анализе сути категории «карьера», просматривается суть этой категории и ее взаимосвязь с иными социально-экономическими процессами, проходящими в среде сотрудников.

Карьера бывает статичной, то есть осуществляется в одном месте и в одной должности путем профессионального роста, динамичной, связана со сменой рабочих мест . Так же может быть горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий или профессии, может быть вертикальной, которая предполагает должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы. Сочетание этих двух подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Во многих организациях, деятельность которых связана с наукой, для сохранения кадров с высокой квалификацией и лучшего использования их творческого потенциала, ставят в соответствие со служебной лестницей систему научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице - президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу. Поэтому можно говорить о профессионально - квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации сотрудников одновременно.

Есть и еще одна разновидность карьеры – центростремительная, ее суть это реальный результат, который заключается в приближении к «ядру»

организации. Это означает, что человек, не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Поэтому, здесь успех в карьере рассматривается с таких точек зрения как: продвижение внутри организации от одной должности к другой, более высокой; степени усвоения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями; получение особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры, может быть, случай, предоставляющий человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления; хорошее знание своих сильных и слабых сторон; точное планирование; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи).

Развитие карьеры происходит разными темпами. В российских организациях преобладает нарастающий темп продвижения работников;

примерно так же происходит в США. Там, чтобы появилась возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39 - 44 годам, управляющим крупного отделения. Преимущественно это те, кто проработал, примерно два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности. В течение 2–4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3–6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии карьера начинается примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешной или неудачной карьеры происходит путем сравнения настоящего положения вещей с личными целями и требованиями данного человека, а внешняя отталкивается от мнения окружающих, статусе, влиятельности, занимаемой должности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда происходит внутренний конфликта, что окажется не самыми благоприятными последствиями.

Любая карьера делается для чего-то, и, поэтому, у нее есть свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Опираясь на них, люди усиливают свою активность для достижения конкретных целей.

К таким мотивам относятся :

1. Автономия. Человек стремится к независимости, к возможности делать все по-своему. В пределах организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

2. Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы.

Для этого он в основном ориентируется на профессиональный рост. К материальной стороне такие люди в основном относятся безразлично, но высоко ценят внешнее признание со стороны руководства и коллег.

3. Безопасность и стабильность. Сотрудники стремятся сохранить и укрепить свое положение в организации, поэтому их основная задача получение должности, дающая такие гарантии.

4. Управленческая компетентность. Человек активно стремится к власти, лидерству, успеху. Так как они ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, высокой заработной платой, привилегиями, важной и ответственной работой, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

5. Предпринимательский креатив. Это стремление людей создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основная цель карьеры - это приобретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

6. Потребность в первенстве. Человек всегда хочет быть первым.

7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу объединить потребности личности и семьи, к примеру, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти насыщенность работы, ее увлекательность, разнообразие.

8. Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или другими формами вознаграждения.

9. Обеспечение здоровых условий. Человеком движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры чаще всего меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, размеров вознаграждения и квалификационных возможностей, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег . Различают несколько видов карьеры (рисунок 1.1).

– – –

Карьера внутриорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера межорганизационная – означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.

Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной .

Карьера специализированная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. К примеру, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан или с ростом размеров вознаграждения труда, или с изменением содержания, или с перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает .

Карьера неспециализированная – такой вид карьеры хорошо развит в Японии. Японцы придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, который может работать на любом участке компании, а не только по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, у человека должна быть возможность заглянуть на компанию со всех сторон, не задерживаясь на одной должности более трех лет. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с которым чаще связывается само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение более видимо.

Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .

Карьера горизонтальная – этот вид карьеры предполагает или перемещение в другую функциональную область деятельности, или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии .

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста и горизонтальным. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы. Карьера скрытая – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под скрытой (центростремительной) карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности .

В процессе реализации карьеры необходимо обеспечивать взаимодействие всех видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнить следующие задачи:

достичь взаимосвязанных целей организации и отдельного сотрудника;

изучить карьерный потенциал сотрудников;

обеспечить направленность планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

обеспечить открытость процесса управления карьерой;

устранить «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

повышать качество процесса планирования карьеры;

обеспечить обоснованную оценку карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определить пути служебного роста, которые удовлетворят количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Как показывает практика сотрудники не всегда, знают свои перспективы в коллективе. Это означает в организации неудовлетворительная установка работы с персоналом, отсутствует планирование и контроль над карьерой. Из этого выходит несовершенная постановка работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Контроль и планирование деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочих мест Сотруднику нужно разъяснить его перспективы на .

краткосрочный и долгосрочный период. А так же рассказать каких показателей он должен добиться, для продвижения по служебной лестнице.

Система пожизненного найма – такая форма планирования карьеры, распространена в Японии. Возникла она после Второй мировой войны, доказала свою эффективность и жизнеспособность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, продвинуться по службе, сменить сферу деятельности - и все это в рамках одной организации. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с организацией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его организации. Система создает уверенность в завтрашнем дне, сотрудник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем система пожизненного найма имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25–30% сотрудников в крупных организациях; в случае ухудшения финансового положения организации все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В современном времени в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: из-за страха быть уволенным создается нервная обстановка и снижается производительность труда; страх, что использование нового оборудования повлечет за собой сокращение рабочих мест, начинает тормозить техническое развитие производства; большая текучесть кадров дорого обходится организации, особенно если в речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости – является одной из сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Не все руководители рассматривают эту проблему, потому что считают, что в условиях рынка предприниматель сам решает, кого и когда увольнять. Но если руководители организации ждут от работников готовность повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно отметить шесть ее типов:

1. Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует, соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению.

2. Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижению не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социальнопрофессионального статуса и материального положения.

3. Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

4. Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит спонтанно, без видимой целенаправленности.

5. Стабилизационная (платообразная) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - больше восьми лет.

6. Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» – явное перемещение к более низкому социальнопрофессиональному статусу в организации. Чаще это случается из-за причин личного характера, таких как злоупотребление спиртным, болезнь и пр. В силу настоящих причин работник становится не соответствующим к тем требованиям занимаемой должности и постепенно опускается до низшего уровня .

«змея», «перепутье».

Модель «трамплин». В основном распространяется среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, опыта и знаний. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе сотрудник занимает высшую для него должность и старается продержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рисунке 1.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу своих причин: личных интересов, хорошего трудового коллектива, невысокой загрузки, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне подходящей в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рисунок 1.2 – Модель карьеры «трамплин»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую сотрудник занимает определенное время, например не более 5 лет. Этого времени достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 1.3). Каждую новую должность сотрудник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры сотрудник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, профессиональные знания и умения, широта кругозора, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров) с хороших позиций сохранения здоровья и работоспособности сотрудника . После занятия верхней должности происходит планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Рисунок 1.3 – Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально - вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, но каждую из них он занимает недолговременное время (1–2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рисунке 1.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности . Прежде чем стать директором организации, руководитель в течение 6–9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и в полной мере изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение).

При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рисунок 1.4 – Модель карьеры «змея»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рисунок 1.5). Эта карьера может быть предложена для совместных организаций и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

– – –

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и продолжается до 25 лет. За это время человек может сменить несколько различных работ в поисках интересующего его вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. В случае такая деятельность находится, наступает процесс самоутверждения его как личности, он беспокоится о защищенном существовании.

Затем начинается этап становления, который продолжается приблизительно пять лет от 25 до 30. В этот период сотрудник осваивает профессию, приобретает нужные способности, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и возникает надобность к установлению независимости. Он продолжает волноваться за безопасность существования, внимательно относиться к здоровью. Как правило, в этом возрасте формируются и складываются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения продолжается от 30 до 45 лет. В данный период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практических навыков, способностей, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, наступает самовыражение как личности. В этот период значительно меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в защищенности, старания сотрудника сконцентрированы на увеличении размеров заработной платы и о самочувствие .

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и продолжается от 45 до 60 лет. Начинается пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в итоге интенсивной и специального обучения, сотрудник заинтересован передать свои познания молодому поколению. Этот период характеризуется творчеством, здесь имеется возможность взлета на новые служебные ступени. Человек добывается вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения добросовестным трудом. Хоть и почти все потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но проявляется большое внимание к иным источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения продолжается от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающееся место. Хотя этот период характеризуется упадком карьеры и эти люди все меньше получают удовлетворение от работы и чувствуют состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим таким же людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но хотят увеличить другие источники дохода, которые могут заменить заработную плату этой организации при выходе на пенсию и были бы неплохой добавкой к пенсии.

На последнем - пенсионном этапе карьера в данной организации закончена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в социальных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же пенсионерам как они. Но состояние здоровья и финансовое положение в эти годы влияют на постоянную заботу о других источниках дохода и о здоровье .

1.3 Управление деловой карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой – это сочетание мероприятий, которые проводятся кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста сотрудника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .

Каждый сотрудник занимается управлением своей деловой карьерой.

Управление деловой карьерой помогает организации увеличить преданность к ее интересам, повысить производительность труда, уменьшить текучесть кадров и раскрыть способности своих сотрудников. Каждый человек планирует свою будущую жизнь исходя из своих потребностей и социальноэкономических условий. Это естественно, что человек хочет знать возможность перспектив служебного роста и повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнять. Если этого нет, мотивация поведения может ослабеть, человек работает не на «полную мощь», у него нет ни интереса, ни стремления повысить квалификацию, и он начинает рассматривать организацию, как место, провождения времени и получение необходимого дохода, до появления более перспективной работы.

Человек ставит себе определенные цели при устройстве на работу. А организация, принимая его на работу, устанавливает для себя свои определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценить свои деловые качества, и соизмерить их с требованиями, которые ставит перед ним организация. Успех карьеры человека от этого очень зависит.

Устраиваясь на работу, человек должен знать рынок труда. Если он не знает рынок труда, он может устроиться на первую попавшуюся показавшейся привлекательной работу. Но это может привести к разочарованию, так как она не превзошла его ожиданий. И тогда начинаются поиски новой работы. Но вероятно человек хорошо изучил рынок труда, и ищет более перспективные места применения своего труда, но оказывается, что с его познаниями и навыками работу сложно найти, а причина этому много желающих работать в таких местах. Исходя из этого, результатом становится сильная конкуренция.

Имея возможность человеку произвести самооценку и знать рынок труда, он может выбрать отрасли и регионы, где бы ему хотелось жить и работать.

Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более серьезное содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также с ростом квалификации, знаний, навыков. Формирование целей карьеры это процесс регулярный.

Некоторые цели карьеры следующие:

заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

иметь работу или должность, которая дает возможность продолжать активное обучение;

иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление деловой карьерой сотрудника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах организации.

В деятельности службы управления персоналом по управлению деловой карьерой сотрудников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей организации (гарантирование вложений в подготовку сотрудников, обеспечение их верности интересам организации, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих сотрудников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать полезные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

По гипотезе немецкого ученого Оствальда (1853-1932) по управлению карьерой персонала, которая была выдвинута в 1909 г. в книге «Великие люди»

нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов . Гипотеза основана на исследование творческих биографий великих ученых, Оствальд обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди обычные.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию сотрудников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой служащих в определенной степени считается простым продолжением и итогом всей работы службы управления персоналом.

Этот процесс наступает уже на этапе найма, в ходе которого кандидату обязана быть представлена абсолютная и достаточная информация о возможностях и перспективах работы в организации. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации сотрудников создают реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры сотрудников включает :

ознакомление сотрудников с имеющимися в организации возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в организации возможностям обучения и свободными местам;

разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих упадкам карьеры;

Движение сотрудников происходит по трем направлениям:

продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

горизонтальное перемещение (ротация);

понижение.

Рассмотрим этапы управления деловой карьерой персонала.

Первый этап – начать процесс планирования деловой карьеры с момента его найма. Работнику нужно объяснить его перспективы в организации, возможность карьерного роста.

Второй этап – составить план индивидуального развития карьеры сотрудника. Составляется перечень позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Карьера в организации - это не всегда восхождение вверх. Карьера еще и подразумевает движения по горизонтали из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к должностям. При этом нельзя забывать, что каждый сотрудник – это личность. При составлении плана карьерного роста нужно учитывать индивидуальные особенности каждого человека. И здесь требуется самое интенсивное вмешательство самого руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника становится реализация плана развития карьеры. Этот план подразумевает чередование по должностям, всевозможные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На данном этапе предполагается постоянная оценка итогов работы.

Сотрудник должен получать новые знания и навыки, а так же успешно применить их в своей повседневной работе. Исходя из этого, нужны такие инструменты, как контроль над этим процессом.

Оценка проводится как параллельно с аттестацией, так и как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за прошедший этап времени, на чем стоит заострить внимание, при планирование его дальнейшей карьеры. Как правило, оценка проводится службой управления персоналом и руководителем.

Периодичная оценка продвигаемого сотрудника помогает понять, какие дополнительные навыки и знания ему требуются. Вследствие этого, наиболее действенным становится составление учебных программ. Важно при формировании программ обучения – это четко сформулировать его цели.

Напротив трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и средств организации. Есть большое количество различных способов и форм обучения.

Главным критерием выбора здесь считается их соотношение поставленным раньше целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой – не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника – это оценка эффективности данного процесса.

Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления организацией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на главные должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания новой атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 – Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой сотрудников на результаты деятельности организации Выводы можно сделать следующие.

Под значением деловая карьера имеется ввиду продвижение сотрудников по служебной лестнице, а так же смена рода деятельности, как в организации, так и в жизни и то, как воспринимает человек эти этапы .

Различают несколько видов карьеры:

внутриорганизационная;

межорганизационная;

специализированная;

неспециализированная;

вертикальная;

горизонтальная;

ступенчатая;

Также выделяют пять этапов карьеры:

предварительный;

становление;

продвижение;

сохранение;

пенсионный.

Управление карьерой сотрудника предполагает организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, которая помогает ему развивать и реализовывать профессиональные навыки знания в интересах организации.

2. Анализ экономической деятельности ООО ГК «Мегаторг»

2.1 Краткая характеристика ООО ГК «Мегаторг»

Общество с ограниченной ответственностью Группа компаний «Мегаторг» (ООО ГК «Мегаторг»). (г. Стрежевой, 4 мкр., д. 445а, 2 этаж) – это динамичное современное предприятие розничной торговли, представленное множеством компаний в нескольких субъектах Российской Федерации, которое объединяет различные направления деятельности – от изготовления продуктов питания до продажи ювелирных изделий, в одну организационную структуру с налаженной информационной, складской, учетной и транспортной системами, (см. Приложение А).

Краткая история компании:

1993 год – основание компании двумя собственниками, открытие в г.

Стрежевом (Томская область) магазина «Сосна» по продаже продуктов питания;

1998 год – открытие магазина «Сосна-1» по продаже бытовой техники в г. Стрежевом;

2003 год – открытие магазина по продаже ювелирных изделий в г.

Стрежевом;

2005 год – открытие пиццерии «Пицца Лэнд» в г. Стрежевом;

2007 год – открытие магазина «Поларис» в г. Нижневартовске (ХМАОЮгра). В подразделении представлена компьютерная и бытовая техника;

С 2001 по 2007 год – активное развитие в г. Стрежевом розничной продуктовой сети «Сосна», переход от прилавочной торговли к формату самообслуживания;

2009 год – кризис в отношениях собственников, который заканчивается тем, что компания делится на две части. Часть компании приобретает название ГК «Мегаторг», за которой остаются 3 магазина самообслуживания в г.

Стрежевом, которые приобретают название «Гастрономчик», а также магазин «Мир электроники» (бывший «Сосна-1»), пиццерия «Пицца Лэнд», «Ювелир Студио»(это название получает направление по продаже ювелирных изделий).

В г. Нижневартовске за ГК «Мегаторг» остается магазин «Поларис». В этом же году открывается еще один магазин «Гастрономчик» в г. Стрежевом;

2010 год – открытие в г. Нижневартовске пиццерии «Нью Йорк Пицца»

и кофейни «Трэвэлерс Кофе»;

2011 год – открытие магазина «Гастрономчик Мир», открытие кофейни в г. Стрежевом под собственным брендом «Mon Cafe». Переформатирование «Пиццы Лэнд» в г. Стрежевой на «New York Pizza»;

2012 год – открытие двух пиццерий «New York Pizza» в городах Сургут (Тюменская область) и Новосибирск (Новосибирская область), открытие второй кофейни «Трэвэлерс Кофе» в г. Нижневартовске;

2013 год – открытие ресторана итальянской кухни «Перчини» и пиццерии «New York Pizza» в г. Нижневартовске.

Таким образом, сегодня можно говорить о выходе ООО ГК «Мегаторг»

на федеральный уровень. В компании существует выстроенная логистическая сеть из складов в Москве, Екатеринбурге, Новосибирске, Нижневартовске, Стрежевом. Имеется собственный автотранспорт из пяти большегрузных фур с холодильным оборудованием и множества грузовичков. Компания имеет систему общественного питания, включая как систему работы по франчайзингу, так и собственный бренд. В компании развита сеть магазинов самообслуживания «Гастрономчик» в Стрежевом, которая состоит из пяти магазинов общей площадью 3300 м2.

Поскольку исследование проводится на базе г. Стрежевого, отметим, что в г.

Стрежевом ООО ГК «Мегатрог» представлено семью следующими направлениями:

– предприятия общественного питания «Mon Cafе», «New York Pizza»;

– магазины парфюмерно-косметического профиля «Мир Красоты»;

– магазин компьютерной и бытовой техники «Мир Электроники»;

– ювелирный магазин «Ювелир-Студио»;

– сеть продуктовых магазинов «Гастрономчик»;

– цех собственного производства продуктов питания и кулинарии.

Технико-экономические показатели деятельности ООО ГК «Мегаторг» по г. Стрежевому за три последних года (2013–2015 гг.) в сводном виде представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО ГК «Мегаторг» за 2013–2015 гг.

(тыс. руб.) Показатели 2014 год 2015 год Отклонение год абсолютное, ± относительное, %

– – –

Из данных таблицы видно, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом, произошло снижение товарной продукции на 244618 тыс. руб., или на 15,8%.

Аналогичную тенденцию имеет объем реализованной продукции. Снижение объемов связано с наличием аналогичных конкурентоспособных предприятий.

В организации высокая степень основных фондов 41% и наблюдается снижение фондоотдачи с 13 до 11 руб./руб.

Численность работников за исследуемый период снизилась на 108 чел., составив 703 чел. Снижение численности объясняется, в основном, оптимизацией персонала и автоматизацией основных технологических процессов.

Положительным моментом является рост заработной платы в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 4110 руб.

В 2015 году по результатам хозяйственной деятельности получена чистая прибыль в сумме 188761 тыс. руб., соответственно рентабельность продаж составила 13,3%, что выше уровня предыдущего года на 3,2%.

– – –

1,17 1,05 1,28 100% 8,19 9,31 15,62 80% 59,3 57,75 60% 53,57 40% 20% 31,35 31,88 29,53

– – –

Рисунок 2.2 – Структура товарооборота ООО ГК «Мегаторг» за 2013гг.

Из данных таблицы 2.3 видно, что большую часть в товарообороте занимают мелкооптовая торговля и оптовая торговля:

так в 2013г. мелкооптовая торговля (59,3%), оптовая торговля (31,35%);

в 2014г. мелкооптовая торговля (57,75%),оптовая торговля (31,88%);

в 2015г. мелкооптовая торговля (53,57%),оптовая торговля (29,53%).

Т.к. наибольшую прибыль предприятие получает от розничной торговли, это не лучшим образом отражается на экономических показателях предприятия.

Розничная торговля с каждым годом увеличивается, но низкими темпами и по годам составляет:

2013г. – 8,19%;

2014г.– 9,31%, увеличение составляет - 1,12% по сравнению с 2013г.;

2015г.– 15,62%., увеличение составляет - 6,31% по сравнению 2014г.

В таблице 2.4 и на рисунке 2.3 приведена динамика и состав производственных затрат.

Таблица 2.4 – Динамика и состав производственных затрат Показатели 2013 год 2014 год 2015 год Отклонение

– – –

Рисунок 2.3 – Динамика и состав производственных затрат Наибольшую сумму в составе производственных затрат занимает арендная плата, автоуслуги и возмещение затрат по услугам договорного характера.

В таблице 2.5 и на рисунке 2.4 представлена динамика и состав товарооборота по видам номенклатуры.

– – –

Рисунок 2.4– Анализ изменения динамики по видам номенклатуры За 2015 год реализация покупного товара снизилась на 234,5 млн.

(или на 17,7%), а собственной продукции увеличилась на 0,17 млн. руб.

2.3 Анализ ассортимента и структуры реализованной продукции Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента представлен в таблице 2.6 (см. Приложение Б, В) и на рисунке 2.5.

– – –

0% Рисунок 2.5 – Анализ товарооборота в зависимости от ассортимента за 2013–2015 гг.

В натуральном выражении произошло снижение реализации рыбы свежемороженой на 1084 тн. Наибольший рост произошел по продукции собственного производства (на 919 тн).

При этом по всем группам (кроме прочей продукции и рыбы свежемороженой) произошло увеличение продаж в суммовом выражении.

В 2014 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» практически не изменилась по сравнению с 2013 годом. Основную долю в реализации занимает рыба свежемороженая (примерно 32,4%) и окорока (примерно 30%). Доля продукции собственного производства в общей реализации составляет 24,2%, доля мяса и птицы – 12% и прочей продукции – 0,8%.

В 2015 году структура реализации ООО ГК «Мегаторг» изменилась за счет:

резкого снижения реализации мясо птицы (окорочка куриные);

снижение реализации рыбы с/м.

2.4 Организация управления персоналом в ООО ГК «Мегаторг»

Управление персонала ООО ГК «Мегаторг» имеет четкую организационную основу.

Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала, обобщены нами в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Документы ООО ГК «Мегаторг», регламентирующие процедуру управления персонала

– – –

Документированная процедура «Управление персоналом» описывает полный цикл работы с персоналом ООО ГК «Мегаторг». В аспекте управления персонала ее дополняют Правила внутреннего трудового распорядка и ряд внутренних положений и инструкций.

На основе анализа документов цикл управления персонала ООО ГК «Мегаторг» можно разбить на несколько этапов.

1) Подбор персонала. Мы включаем данный этап в рассматриваемый цикл, поскольку от качества подбора зависит и качество кадрового состава, от которого не мало зависит успех деятельности организации. Требования к подбору персонала отражены в ПЛ 05 «Подбор персонала».

Подбор персонала осуществляется работниками службы по персоналу по заявкам от руководителей подразделений. Сотрудники службы по персоналу самостоятельно выбирают каналы поиска в зависимости от сложности заявки.

Каналы поиска:

– персонал Компании;

– телевидение (бегущая строка, объявление, видеоролик);

– газеты и журналы;

– интернет (сайты вакансий);

– государственный центр занятости населения;

– кадровые агентства.

При подборе персонала оцениваются личные и профессиональные качества кандидатов, проводится от 1 до 3 собеседований, используются тесты и пр. Основная цель подбора персонала – поиск и найм кандидатов, максимально соответствующих потребностям ООО ГК «Мегаторг».

После размещения информации о вакантной должности сотрудники службы по персоналу осуществляют отбор (отсев) и оценку соискателей.

Стадии отбора: первичный отбор – осуществляемый кадровой службой;

заключительный отбор – осуществляемый руководителем подразделения.

Обязательные инструменты первичного отбора: изучение анкеты (резюме); изучение предоставленных характеристик, документов об образовании, о трудовой деятельности; проведение собеседования (интервью);

наведение справок по прежнему месту работы, учебы, жительства.

Дополнительные инструменты первичного отбора: экспресс-диагностика;

решение кейсов; тестирование. Анкета соискателя вынесена в Приложение Б.

Обязательные инструменты заключительного отбора: проведение собеседования (интервью); проверка знаний и практических навыков на рабочем месте.

2) Прием на работу. Регулируется документами «Стандарт по приему»

и «Правила внутреннего трудового распорядка» (п. 4).

После успешного отбора Руководитель подразделения (службы) принявший решение о приеме кандидата на работу: дает кандидату заявление о приеме на работу; подписывает заполненное кандидатом заявление; выдает кандидату направление на трудоустройство в ООО ГК «Мегаторг» с перечнем документов, необходимых для трудоустройства; направляет кандидата в Службу по персоналу для трудоустройства.

Кандидат самостоятельно собирает и предоставляет в Службу по персоналу Перечень необходимых для трудоустройства документов. В Службе по персоналу, в течение одного рабочего дня трудоустраивают кандидата и направляют его в соответствующее подразделение, к руководителю, для начала трудовой деятельности.

При заключении трудового договора в нем может быть предусмотрено условие об испытании. С целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе устанавливается испытательный срок, который не может превышать трех месяцев. При заключении трудового договора на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Условие об испытательном сроке указывается в трудовом договоре и приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят на работу без испытания. В течение испытательного срока на работника распространяются все положения Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права.

3) Знакомство с корпоративной культурой. Регулируется «Правилами внутреннего трудового распорядка» (п.11) и ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

Работники ООО ГК «Мегаторг» должны соблюдать основные правила поведения:

– создавать вокруг себя положительную эмоциональную атмосферу.

Быть вежливыми, приятными в общении и требовательными к себе;

– никогда не говорить того, что может унизить достоинство человека, даже в его отсутствие. Критиковать действия и поступки специалиста, а не его личность. Использовать конструктивную критику;

– признавать собственные ошибки в работе;

– обращаться за помощью к своему непосредственному руководителю и всегда помнить о законах субординации.

Следовать правилам внешнего вида:

– опрятный внешний вид – одежда должна быть чистой и выглаженной;

– ухоженные руки, чистые ногти;

– прическа – аккуратная стрижка. Для мужчин: чисто выбритое лицо.

Если есть борода, усы – ухоженные, подстриженные;

– украшения не должны быть слишком крупными и вызывающими.

Прочие требования к корпоративной культуре изложены в ПР-14 «Правила корпоративной культуры».

4) Адаптация. «Положение об адаптации персонала ПЛ-06/01»

достаточно подробно регламентирует виды и сроки адаптации, порядок адаптации специалистов, впервые трудоустроившихся в компанию и специалистов, переведенных внутри компании на другую работу.

Распределение ответственности в проведении адаптационных мероприятий осуществляется между менеджером по персоналу, непосредственным руководителем структурного подразделения и наставником, назначенным руководителем. Каждый из них отвечает за определенный этап (процедуру) в рамках своей компетенции.

5) Наставничество. В ООО ГК «Мегаторг» наставничество позиционируется как один из наиболее эффективных методов обучения и адаптации, регулируется документом ИН-08/01 «Инструкция по работе наставника».

Наставник (тренер) - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

– помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

– содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

– участвует в оценке результатов их деятельности.

Цель работы наставника (тренера) – эффективная подготовка нового сотрудника до уровня, принятого в Компании за стандарт, создание стабильной профессиональной команды.

Этапы работы со стажером:

1 этап: наставник рассказывает и показывает. Стажер наблюдает и слушает;

2 этап: стажер рассказывает, наставник выполняет;

3 этап: стажер делает и рассказывает, наставник смотрит и слушает, исправляя ошибки;

4 этап: стажер делает самостоятельно, наставник контролирует и поправляет, добиваясь лучшего результата.

Правила работы наставника с новым сотрудником:

– доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику;

– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;

– последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;

– регулярное предоставление обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества;

– своевременная коррекция неправильных действий в работе;

– забота о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании;

– своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.

Наставник не только обучает стажера, но и изучает его профессиональные, личностные качества, делает выводы. До истечения испытательного срока стажер должен пройти оценку/ аттестацию. Наставник и руководитель подразделения/направления оценивают стажера и заполняют необходимые документы, в которых делают заключение о результатах прохождения стажировки. Они решают, готов ли стажер к самостоятельной работе, определяют уровень его профессиональной подготовки, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит компании, и с ним лучше расстаться.

6) Обучение и развитие. Требования по обучению сотрудников изложены в «Положении об обучении ПЛ 09».

Ставятся такие цели обучения и развития сотрудников как:

повышение эффективности работы персонала;

обеспечение профессионального уровня персонала, требуемого должностью;

обеспечение накопления и передачи знаний внутри компании;

повышение лояльности сотрудников к компании;

подготовка кадрового резерва.

Виды мероприятий, направленные на обучение и развитие сотрудников ООО «ГК Мегаторг», применяются для обеспечения профессионального роста специалистов, повышения эффективности их труда и оптимизации расходов Компании на обучение.

При планирование обучение сотрудника учитываются следующие критерии:

стаж работы в компании;

участие в новых бизнес-процессах;

желание сотрудника пройти обучение;

лояльность Компании;

Планирование обучения осуществляется исходя из:

стратегических целей;

потребностей направлений в развитии специалистов.

В компании ООО ГК «Мегаторг» существуют такие формы обучения как:

внутреннее;

обучение новичков;

самостоятельное обучение;

обучение по охране труда и технике безопасности.

Для более удовлетворительной картины повышения квалификации сотрудников используются такие формы обучения как:

Внешнее обучение - это обучение сотрудников Компании с помощью приглашенного внешнего тренера или использование услуг бизнес-школ и тренинговых центров.

Выбор учебного заведения проводится на основании следующих критериев:

соответствие предлагаемых учебных программ целям Компании;

квалификация преподавателей (наличие образования и практического опыта по данной теме);

стоимость обучения;

наличие контроля знаний.

Внутреннее обучение - это лекции, семинары, тренинги, которые проводят специалисты компании, обладающие соответствующими знаниями и уникальными умениями.

В ООО ГК «Мегаторг» существуют следующие методы внутреннего обучения:

Стажировка;

Проектная деятельность;

Наставничество.

Выбор метода обучения зависит от цели обучения и определяется менеджером по развитию персонала совместно с Руководителем направления.

Обучение новичков является обязательным для большей перспективы повышения квалификации и интереса развиваться именно в этой организации.

Самостоятельное обучение:

Самообразование – индивидуальная деятельность специалиста на самостоятельное получение знаний и опыта.

Осуществляется:

в рамках учебной программы развития специалиста, составленной менеджером по развитию;

по собственной инициативе специалиста, для расширения кругозора, совершенствования и развития знаний;

Обучение охране труда и технике безопасности являются обязательными для всех специалистов и руководителей.

Обучение и инструктаж специалистов по охране труда предусматривает теоретический и практический курсы.

Оценка эффективности обучения проводится непосредственным руководителем и менеджером по развитию.

Оцениваются:

организация и проведение обучения;

полученные знания;

изменения профессионального поведения;

изменения результатов работы.

Таким образом, метод анализа документов ООО ГК «Мегаторг»

позволил нам сделать вывод о том, что повышение квалификации и обучение в рассматриваемой компании – достаточно качественно, четко выделены четко регламентированные процедуры. Далее необходимо решить вопрос о том, эффективны ли они на практике.

2.5 Анализ использования труда и заработной платы

Основные задачи анализа трудовых показателей:

Изменение динамики трудовых показателей, установление причин 1.

изменения их уровня и определение степени их влияния на объем производства продукции.

Выявление резервов роста производительности труда и ее влияния 2.

на объем производства.

Выработка решений по совершенствованию управления трудовыми 3.

ресурсами.

Состав численности работающих представлен в таблице 2.7 Таблица 2.7 – Состав численности работающих

– – –

В 2014 году по сравнению с 2013 годом численность персонала снизилась на 57 чел., в основном по категории «торгово-оперативные работники» – на 49 чел. или на 9,9%.

В 2015 году против 2014 года наблюдается снижение работников на 51 чел. Как видно из данной таблицы наибольшее снижение наблюдается по категории торгово – оперативные работники» на 35 чел. или на 7,8%.

Структура персонала оптимальна для выполнения торговооперационной деятельности.

Изменение численности работников предприятия за отчетный период характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему и выбытию, коэффициент текучести.

Расчет показателей движения кадров на предприятии проведем по данным баланса численности работников (таблица 2.8).

Таблица 2.8 – Показатели движения трудовых ресурсов, чел.

– – –

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом молодых специалистов становится больше, так как руководители в них заинтересованы. Так, в 2013 году в возрасте 20–29 лет было 32,2% рабочих и специалистов, а в 2015 году – уже 41%.

– – –

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, что видно из таблицы 2.12, рисунка 2.7, это не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей. При выстраивание образовательной структуры персонала, отметим, что наибольший процент работников имеет средне-специальное образование – 45% от общей численности персонала, имеют высшее образование – 33%, и среднее – 22%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

– – –

Рассмотрим структуру служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией (таблица 2.13).

Из таблицы видно, что штат постоянных сотрудников увеличивается в основном за счет служащих со средне-специальным образованием и соответствующей квалификацией.

В 2013 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 80,6%, с высшим образованием 41,9%, по специальности 16,1% от общей численности.

Таблица 2.13 – Анализ структуры служащих, работающих по специальности и в соответствии с квалификацией, %

– – –

В 2014 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 82%, с высшим образованием 35,9%, по специальности 17,9%.

В 2015 г. из среднесписочной численности на постоянной основе работало 81,6%, с высшим образованием 32,6%, по специальности - 30,6%.

В организации также работает ряд сотрудников, которые не соответствуют занимаемой должности по имеющемуся образованию (таблица 2.14).

Таблица 2.14 – Анализ несоответствия занимаемой должности имеющемуся образованию Должность Требуемое образование Имеющееся образование

1. Директор Высшее, экономическое Высшее техническое

2. Бухгалтер Высшее, экономическое Средне-специальное

3. Технолог Высшее профильное образование Среднее профильное образование

4. Рабочие Средне-специальное 10 классов общеобразовательной школы Службу управления персоналом на предприятии представляет секретарь-референт, который выполняет функции учета личного состава и посредничества с администрацией.

У директора фирмы есть высшее образование, но не по профилю, но это является необходимой частью для эффективного и профессионального руководства компанией. У рабочего персонала тоже не обладает достаточной квалификацией. В современном бизнесе есть требования связанные не только с профессиональной квалификацией, а связанные с психофизиологическими требованиями, как повышенное внимание, оперативное мышление, скорость принятия решений.

В отделе бухгалтерии, который представляет финансовую службу, главный бухгалтер имеет средне-специальное образование, но большой практический опыт. Так как у финансов сложная структура, а составная часть это финансовый анализ, основанный на данных бухгалтерского учета, есть необходимость оценить будущие факты деятельности компании. Для принятия осознанных и квалифицированных решений нужно иметь необходимые знания и экономическое образование. При таком раскладе роль главного бухгалтера можно поменять на финансового аналитика, менеджера или консультанта.

Работа персонала должна отвечать целям организации и строго соблюдать законодательство о труде. Система использования персонала должна быть составлена так чтобы у работников была наибольшая отдача на рабочем месте. Использование персонала должно отвечать целям организации, обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.

Сделав анализ проблемы несоответствия квалификации требованиям рабочего места, вывод напрашивается, что решением проблемы является обучение персонала. Высокие результаты в развитии корпоративной культуры можно получить, тогда когда персонал предприятия будет иметь знания, умения необходимые для увеличения эффективности и результативности. Для этого необходимо обучение, которое обеспечит развитие требуемых навыков и умений, что важно в достижении стратегических целей организации.

2.6 Оценка деловой карьеры персонала ООО ГК «Мегаторг»

методом анкетного опроса Дальнейшее исследование управления деловой карьерой персонала ООО ГК «Мегаторг» проводилось методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьерой в ООО ГК «Мегаторг».

В анкетировании приняло участие 60 сотрудников методом случайной выборки.

На основании ответов этой анкеты, служба по персоналу выяснила наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала данного предприятия.

Анкетный опрос показал, что причинами неудовлетворенности кадровой политикой являются такие причины как: заработная плата не устраивает 40% сотрудников; 20% сотрудников не устраивают условия труда; у 5% сотрудников конфликтные отношения с руководством; у 25% сотрудников нет видимости дальнейшей перспективы роста карьеры; а 10% сотрудников, что в организации нет развития системы социальных льгот.

Результаты опроса показали, что работники неудовлетворенны распределением вознаграждения, из-за чего происходит снижение производительности труда, нарушение дисциплины, увольнение сотрудников.

Есть сотрудники с отсутствующим чувством сопричастности. Для человека очень важное чувство принадлежать чему-либо для его психологических удовлетворений. Для некоторых работа - это не только получение дохода, а помощь в осознание себя как личности. Когда у сотрудников возникает чувство вовлеченности процесса, развивается интерес, это относится не только к вопросам организации, а так же к эмоциональной реакции. Для работающих в коллективе давно такая связь является частью своей истории. А для других имеют место и значение, психологические причины.

Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса, выводы стали такими как: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Из итогов проведенного анализа эффективности управления деловой карьерой персонала напрашивается вывод, что в ООО ГК «Мегаторг» есть ряд проблем:

отсутствие заинтересованности руководителей в развитии, обучении, продвижении кадров, мотивации персонала.

наблюдается несоответствие занимаемой должности имеющемуся образованию;

динамика текучести кадров нестабильна, из-за несовершенной кадровой политике.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления деловой карьерой персонала в ООО ГК «Мегаторг»

3.1 Оценка персоналом возможностей карьерного развития в ООО ГК «Мегаторг»

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ООО ГК «Мегаторг» был проведен опрос персонала компании.

В нем на добровольной основе приняли участие 105 сотрудников, результаты показали следующее:

Удовлетворяет ли Вас сложившаяся в ООО ГК «Мегаторг» система карьерного развития?

– – –

Из ответов персонала следует, что большинство сотрудников, принявших участие в опросе, не удовлетворяет принятая система карьерного развития.

Имеете ли Вы хорошие возможности для профессиональнодолжностного развития?

О возможности профессионально - должностного развития, были получены следующие ответы: 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют такие возможности, при этом остальная часть участников опроса

– 32% ответила утвердительно на этот вопрос (рисунок 3.2).

– – –

Из ответов, представленных, на рисунке 3.3 следует, что треть сотрудников (33%) не связывают свой карьерный рост с работой в ООО ГК «Мегаторг», наибольшую группу ответов (41%) составили те, кто связывает своё будущее с компанией, а 26% пока не определились в своем выборе.

Учитывая полученный результат, понятно, что 33% тех, кто не связывает свою карьеру с компанией, в которой работают, покинут его в поисках лучшего места.

Ощущаете ли Вы реальную возможность личного карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг»?

Иллюстрация ответов на рисунке 3.4.

да, ощущаю;

11% затрудняюсь ответить; 27%

– – –

Рисунок 3.5 – Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте Из представленных на рисунке 3.

5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте в ООО ГК «Мегаторг»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели

– – –

Как видно из полученных ответов (рисунок 3.6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры.

Опрос персонала о возможности сделать карьеру подтвердил выявленные проблемы:

большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития;

68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально - должностного развития;

41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО ГК «Мегаторг»;

большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО ГК «Мегаторг» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании;

для совершенствования карьерного развития персонал считает, что необходимо персоналу возможность участия и развития в рамках в кадровом резерве, а также персоналу необходима помощь в планировании индивидуальной карьеры.

Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО ГК «Мегаторг».

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления карьерным развитием персонала в ООО ГК «Мегаторг»

По исследованиям, проведенным, в работе можем выделить следующие недостатки механизма управления служебно-профессионального продвижения работников.

Проведенный анализ служебно-профессионального продвижения в ООО ГК «Мегаторг» показал, что как таковая система карьерного развития отсутствует. В настоящее время в отделе кадров отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам в разработке целей и плана карьерного продвижения.

Не проводится широкое освещение появляющихся вакансий среди сотрудников, что само по себе лишает их возможности претендовать на вакансию.

Фактически служебно-профессиональное продвижение возможно в рамках кадрового резерва, при этом отрицательным фактором формирования кадрового резерва ООО ГК «Мегаторг» является формальный отбор в кадровый резерв. Отсутствует конкурс для отбора. Сегодня в кадровый резерв попадают только те, кто симпатичен непосредственному руководителю, так как основой для отбора в резерв является помимо успешного прохождения аттестации, положительная рекомендация непосредственного руководителя, которая является решающим фактором включения работников в кадровый резерв. То есть даже при наличии выдающихся способностей сотрудника, но неуживчивого характера, сотрудник практически лишен возможности на выдвижение.

Работа с кадровым резервом также не может быть признана эффективной, так как по результатам участия в кадровом резерве итоги не подводятся, при отсутствии вакантных должностей, никакие поощрительные меры к его участникам не применяются.

Одновременно проведенный опрос показал, что у персонала имеется желание карьерного продвижения, но и одновременно, он не ощущает реальной возможности для продвижения. Многие нуждаются в помощи в определении краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Амбициозная молодежь, имеющая хороший уровень образования, большой опыт работы и здоровое желание расти в должности, просто покидает ООО ГК «Мегаторг», если не видит возможности роста в поисках лучшего места.

Обобщая выявленные проблемы:

Не разработана система управления деловой карьерой;

Неэффективная система отбора в кадровый резерв;

Не определены участники системы управления деловой карьерой;

Не закреплены функции по оказанию помощи персоналу в 4.

построении деловой карьеры.

В целях совершенствования системы управления служебнопрофессиональным продвижением в ООО ГК «Мегаторг» предлагается комплекс мероприятий:

Разработать концепцию карьерного развития персонала ООО ГК 1.

«Мегаторг» на основе партнерства;

Предложить процедуру конкурсного отбора работников для 2.

зачисления в кадровый резерв;

Разработать алгоритм взаимодействия работника и специалистов 3.

отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» по планированию служебнопрофессионального продвижения.

В последнее время большинство крупных организаций выделяют управление карьерным развитием в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Предлагается комплекс мероприятий по управлению карьерой работников, который состоит из следующих составляющих:

1. Разработка общей концепции управления карьерой в ООО ГК «Мегаторг»;

2. Разработка новой процедуры отбора в кадровый резерв с использованием конкурсной процедуры;

3. Разработка алгоритма взаимодействия работника и специалиста отдела кадров по совместному планированию карьеры для желающих строить свою индивидуальную карьеру.

Разработка и внедрение программы по управлению служебнопрофессиональным продвижением сотрудников позволяет эффективно сочетать интересы компании и работника. Программа управления карьерным развитием создает предпосылки для достижения такого положения, когда на каждом рабочем месте находится высококвалифицированный сотрудник, что позволит компании получать максимальную отдачу от профессиональной деятельности сотрудников. Для большинства работников профессиональный и должностной рост являются важнейшим мотивом в их деятельности, так как позволяют наряду с ростом материального вознаграждения, получать и моральное удовлетворение от результатов своего труда, повышать свой социальный статус.

Программа по управлению карьерным развитием может рассматриваться как элемент мягкого кадрового планирования для гарантии обеспечения необходимыми специалистами в ближайшие годы и на более отдаленную перспективу. В основу программы управления профессионально должностного развития положено стремление соединить потребности компании с интересами (профессиональными и личными) его работников.

Для ООО ГК «Мегаторг» расчет состоит в более высоком уровне трудовой отдачи работников, заинтересованных в своем служебнопрофессиональном продвижении, то есть в возможности достичь определенного служебного положения (развитие по вертикали – карьера руководителя) либо более содержательной, разнообразной, лучше отвечающей профессиональным интересам и склонностям работы (развитие по горизонтали

– карьера специалиста).

Методическую основу программы управления служебнопрофессиональным продвижением составляет модель партнерства ООО ГК «Мегаторг» и сотрудника по планированию и карьерному развитию.

Действие программы управления карьерным развитием распространяется только на сотрудников, изъявивших желание участвовать в предусмотренных программой мероприятиях. Реализация принципа добровольности является обязательным фактором успеха программы, так как участие в данной программе потребует от сотрудника дополнительных усилий по подготовке к тестированию и участию в обучении. Однако сотрудник становится заинтересованным в участии в программе по управлению карьерой, так как после прохождения обучения в рамках данной программы перед ним открываются новые перспективы.

Принцип добровольности не исключает того, что инициатива по включению конкретного сотрудника в программу по управлению служебнопрофессиональным продвижением может идти от его непосредственного руководителя, так как каждый руководитель ответственен за развитие непосредственного подчиненного и планирование его профессионального развития. Руководитель должен побудить подчиненных к участию в программе управления служебно-профессиональным продвижением. Ему же принадлежит право одобрить или отвергнуть предложения подчиненных по развитию их карьеры; ввести необходимые, на его взгляд коррективы в карьерные планы.

Таким образом, участие в программе по управлению карьерой должны в той или иной степени должны принимать практически все сотрудники.

Одновременно с этим, участие или неучастие сотрудников в программе по управлению карьерой, не должно оказывать влияния на участие сотрудников в плановых мероприятиях по повышению текущей квалификации сотрудников, выполняемых в рамках программы группового обучения и повышения текущей квалификации сотрудников.

Важная роль в планировании карьерного развития отводится консультантам по планированию карьеры. Консультант занимается индивидуальным консультированием, помогает советом в выборе направления развития способностей, в преодолении недостатков.

Одним из важнейших факторов успеха использования программы управления карьерой является ее экономическая эффективность. Для повышения эффективности программы по управлению карьерой сотрудников, программа должна быть жестко увязана с потребностями в комплектации штата и проблемами подготовки резерва специалистов и руководителей.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для института группы специалистов, уход которых может привести к нарушению технологии функционирования или значительным (прямым и непрямым) финансовым потерям.

Кроме того, имеет смысл до начала работ в рамках программы по управлению карьерой, провести предварительный отбор наиболее подготовленных и подходящих по своим личным качествам сотрудников, из числа изъявивших принять участие в программе. Все сотрудники прошедшие этот отбор составляют кадровый резерв и принимают дальнейшее участие в программе по развитию карьеры.

Помимо самовыдвижения сотрудников и предложения руководителей отбор кандидатов на включение в кадровый резерв должен производиться на анализе штатного расписания, результатов конкурса по отбору в кадровый резерв персонала и данных об эффективности текущей деятельности.

После формирования списка лиц, входящих в кадровый резерв, формируются группы резерва трех типов:

менеджеры высшего звена – кадровый резерв на должности руководителей высшего звена;

менеджеры среднего звена – кадровый резерв на должности руководителей структурных подразделений;

линейные менеджеры – руководители групп и направлений, заместители руководителей структурных подразделений.

Для этих групп разрабатываются специфические требования и критерии соответствия, а также свои базовые программы обучения, на основе которых составляются индивидуальные планы подготовки сотрудников.

После включения работника в одну из групп резерва, для него разрабатывается индивидуальный план развития и организуется его выполнение.

В индивидуальном плане предусматриваются следующие мероприятия:

1. Менеджеры высшего звена:

обучение по 2-х годичной программе MBA, обучение по индивидуальной программе, стажировка в крупных профильных учреждениях, стажировка в профильных образовательных учреждениях, участие в тренингах и деловых играх, выполнение самостоятельных работ.

2. Менеджеры среднего звена:

обучение по программам дополнительного профессионального обучения, обучение по индивидуальной программе, стажировка на вышестоящих должностях в других подразделениях, стажировка на вышестоящие должности в своем подразделении, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

3. Линейные менеджеры:

обучение по индивидуальной программе, стажировка на аналогичных должностях в других подразделениях, изучение лучшего опыта организации работ на аналогичных должностях в других компаниях, участие в тренингах и деловых играх, самостоятельная разработка и выполнение проектов.

Обязательным элементом выполнения любого организационного проекта является периодический мониторинг соблюдения плановых сроков и качества выполнения работ. Для программы по управлению карьерным развитием предполагается ежеквартальный мониторинг этапов плана.

Оценка выполняется по следующим показателям:

выполнение индивидуального плана развития;

оценки, полученные в ходе обучения в учебных заведениях, а также в ходе участия в тренингах и деловых играх;

объективные показатели выполнения рабочих заданий;

оценки непосредственного руководителя и руководителей структурных подразделений, в которых проводились стажировки.

После выполнения всех работ, предусмотренных индивидуальным планом развития, проводится итоговая аттестация резервиста, по результатам которого принимается решение о назначении на должность или включении в лист ожидания или об исключении работника из состава кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является способом оперативного реагирования ООО ГК «Мегаторг» на потребности в формировании и функционировании.

Для формирования кадрового резерва предлагается использовать конкурсную процедуру, в которой сможет принять участие любой сотрудник.

Проведение конкурса требует определенного времени, организационных и материальных затрат. Всегда проходит определенное время между моментом образования вакансии по должности и моментом ее замещения. До некоторой степени это ограничивает возможности компании осуществлять свои полномочия. Замещение должностей из кадрового резерва не требует проведения процедуры подбора и отбора кадров, т.к. кадровый резерв уже будет сформирован на основе конкурса.

В ООО ГК «Мегаторг» предлагается включение в кадровый резерв только по результатам конкурса. Таким образом, замещение вакантной должности через механизм кадрового резерва может быть связано с соблюдением дополнительных условий, что можно рассматривать как своеобразную гарантию соответствия состава кадрового резерва высокому профессиональному уровню и квалификационным требованиям.

Для сотрудников участие в конкурсе на участие в кадровом резерве станет дополнительным стимулом для развития профессиональных навыков.

Отличие конкурса для отбора в кадровый резерв будет отличаться от ежегодной аттестации, так как аттестация выясняет соответствие сотрудника уже занимаемой должности, а конкурс признан, выявить кандидатуры способные на исполнение обязанностей вышестоящей должности.

Навыки и способности претендента на должность могут отличаться от навыков действующих сотрудников, оцениваемых на аттестации. Для работы в новой должности требуется другой подход к самой работе. Для освоения вышестоящей должности, сотрудник должен мобилизовать все свои способности.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Конкурс будет проводится среди всех желающих участвовать в кадровом резерве.

Предлагается конкурсная процедура в несколько этапов:

1 этап – разработка требований к кандидату на конкретную должность;

2 этап – объявление конкурса и сбор заявок на участие в конкурсе;

3 этап – проведение конкурса;

4 этап – подведение итогов и объявление итогов конкурса;

5 этап – разработка индивидуальных планов развития для отобранных в кадровый резерв;

6 этап – подведение итогов работы с кадровым резервом.

Разработка требований к кандидату на вакантную должность будет проводится отделом кадров совместно с руководителем подразделения, занимающего должность на которую готовится перспективный кадровый резерв.

Требования будут включать наличие требуемого образование, стаж работы, опыт руководящей работы, коммуникационные навыки и другие.

Устанавливаются сроки приема заявлений и проведения конкурса, который составляет не менее 1 месяца. Для сбора заявок отделом кадров должно быть проведено широкое оповещение всех работников о проведении конкурса, о требованиях к конкретным должностям.

Для проведения конкурса предлагается создание конкурсной комиссии, в которую должны войти ведущие специалисты предприятия, юрист, работники службы управления персоналом.

Оценка каждого кандидата предлагается на основе бальной оценки, от 5 до 1, где5 – наивысшая оценка параметра (Таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Оценка деятельности каждого сотрудника в баллах № Основные параметры трудовой деятельности сотрудника Оценка каждого п/п параметра Результаты работы Качество выполнения Выполняемый объем Соблюдение установленных сроков Руководство Подчиненным персоналом Выделенными финансами Материальными ресурсами Коммуникации Устные коммуникации Письменные коммуникации Коммуникации с коллегами Коммуникации с внешними партнерами прочее Применение профессиональных знаний Наличие профессиональных знаний Применение имеющихся профессиональных знаний

Управленческие способности, в том числе:

директивность способность к работе в коллективе и совместная работа умение работать с коллективом Мотивация на достижение успехов в профессиональной деятельности, ориентация на достижение успехов, стремление к порядку и качеству, инициативность в работе Способность влияния Способности убеждения Построение «связей»

Лидерство Умение находить правильные решения (познавательное мышление), в том числе:

умение использовать специальные (профессиональные) знания умение собирать информацию аналитическое мышление умение выявлять ключевые или основные проблемы в сложных ситуациях Способность к самостоятельной работе Самоконтроль Уверенность в себе Лояльность к компании Адаптивность - умение приспосабливаться к ситуациям Сильные стороны при выполнении должностных обязанностей

Слабые стороны при выполнении должностных обязанностей

5- эффективность деятельности высокая, 4 - эффективность хорошая; 3 - эффективность вполне удовлетворительная; 2 - необходимо повышение эффективности; 1 - эффективность низкая.

Для оценки конкретных параметров могут проводиться тестовые испытания, могут использоваться решение конкретных деловых задач и т.д.

В итоге на каждого конкурсанта будет получена бальная оценка по одинаковым параметрам. В результате конкурсной процедуры каждый кандидат наберет определенное число баллов. В кадровый резерв будут зачислены те кандидаты, которые наберут большее число баллов и уложатся при этом в установленные для этой должности предельные суммы баллов.

После отбора кадров в кадровый резерв, отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

По результатам оценки проводится зачисление в кадровый резерв, а на каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития:

1. Для группы дублеров – составление плана развития карьеры и определение тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

2. Для группы «перспективный резерв» – план должен быть направлен на повышение общего уровня управленческой квалификации, и включать:

ротацию, самостоятельную теоретическую подготовку, повышение ответственности.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (переподготовка, семинары).

Организацию и контроль развития сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, должен осуществлять отдел кадров. В качестве контроля результатов развития кадрового резерва применяется периодическая оценка.

Промежуточная оценка проводится на предмет динамики повышения уровня управленческих знаний и навыков кадрового резерва. Результаты работы в сегодняшней должности очень важны для оценки прогресса дублеров, в то же время для перспективного резерва они рассматриваются только как дополнительная информация, характеризующая резервиста (оценка результатов работы более учитывается во время аттестации).

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, является важным фактором повышения эффективности управления компании и должна соответствовать стратегическим целям ее развития.

В ООО ГК «Мегаторг» возможны следующие виды карьеры:

вертикальная карьера - должностной рост;

горизонтальная карьера - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

центростремительная карьера - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Первое, что необходимо сделать для внедрения карьерного развития, закрепить функции по оказанию помощи за специалистом отдела кадров.

Уже на этапе найма кадров, специалисту, работающему с персоналом необходимо учитывать этап карьеры, на котором находится новый сотрудник.

Планирование карьеры будет эффективным, если позволит совместить личные ожидания конкретного сотрудника в области своей карьеры с возможностями, которые доступны в ООО ГК «Мегаторг». Планирование карьеры предполагает не только определение этапов и средств для достижения желаемых результатов, но информирование образцов карьеры как средства достижения цели.

Менеджер отела кадров при обращении к нему сотрудника за помощью в планировании своей индивидуальной карьеры, должен оказать помощь в проектировании этапов возможной карьеры, учитывая индивидуальные особенности кандидата. Для разных сотрудников одна и та же карьерная линия может быть как привлекательной, так и неинтересной, что окажет существенное влияние на эффективность их дальнейшей работы.

Комплексная система управления планированием карьеры должна включить связанные между собой цели, технологии, функции, принципы, структуру и кадры по управлению карьерой.

Цели системы управления карьерным процессом ООО ГК «Мегаторг»

включают:

развитие и эффективное использование потенциала каждого сотрудника;

формирование преемственности опыта и культуры ООО ГК «Мегаторг»;

достижение взаимопонимания между сотрудниками и специалистом по вопросам планирования карьеры;

создание благоприятных условий для карьерного продвижения сотрудников в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления планированием карьеры соответственно поставленным выше целям будут:

исследование проблем в системе планирования карьеры; прогноз карьерных перемещений на руководящие должности;

планирование профессионального развития кадров (обучение, ротация, стажировки и др.), его оценки;

организация обучения кадров (в том числе управлению карьерой), профессиональной ориентации, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

создание благоприятных условий для активизации карьерных устремлений;

сопровождение и регулирование протекания процесса управления карьерой и её развитием, предупреждение отклонений в развитии карьеры;

контроль за развитием карьеры, оценка эффективности управления карьерным процессом.

Для оказания помощи персоналу в планировании деловой карьеры, сотрудником отдела кадров по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в ООО ГК «Мегаторг». Второй – менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Таблица 3.2 – Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ООО ГК «Мегаторг» в достижении карьерных целей Специалист, Специалист строящий службы карьеру персонала

– – –

Помощь сотрудникам в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1) Давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) Указывать пути, в соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) Помогать работникам установить цели карьеры;

Поощрять осмысленный диалог между работниками и их 4) руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами – кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО ГК «Мегаторг»

представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности.

Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования не только в пределах подразделения, но и в целом в компании.

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы. В ООО ГК «Мегаторг» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях.

При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;

правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;

каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;

работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебно-профессионального развития персонала ООО ГК «Мегаторг».

Суть предложенных мероприятий в следующем:

использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для карьерного продвижения в системе ООО ГК «Мегаторг»;

использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность компании в своем карьерном развитии. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое карьерное развитие.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления карьерным развитием в ООО ГК «Мегаторг».

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по внедрению системы карьерного развития сотрудников Оценка эффективности предлагаемых мероприятий может быть проведена по двум направлениям:

Оценка снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, 1.

особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства.

Оценка эффективности деятельности компании от предложения 2.

персоналу новых мотивационных составляющих в виде возможности карьерного роста, отвечающих их ожиданиям.

Рассчитаем ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства.

Расчет может быть произведен по следующей формуле:

– – –

m – количество статей расходов.

Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей:

1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам

2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами.

За последние 3 года затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществляется по вакансиям 15 менеджеров и 40 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

15 чел. * 117 тыс.руб. * 12 мес. * 0.2 = 4212 тыс. руб.

– – –

4,212 тыс. руб. + 3,744 тыс. руб. = 7956 тыс. руб.

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 6 менеджеров и 15 специалистов.

Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят:

– – –

1,685 тыс. руб. + 1,404 тыс. руб. = 3089 тыс. руб.

Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит:

7,956 тыс. руб. - 3,089 тыс. руб. = 4867 тыс. руб.

Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются по формуле:

– – –

где Зг – годовой заработок работников, занятых выполнением функции;

Кс – коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз – коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции.

В нашем случае взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.руб./мес. на условиях полной занятости.

Таким образом:

Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб.

– – –

После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%.

Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО ГК «Мегаторг» с кадровыми агентствами:

– – –

Экономия на оплате персонала по данной функции:

1231,2 тыс. руб. –246,24тыс. руб. = 984,96 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемое снижение затрат на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства составит:

– – –

Рассчитаем прибыль предприятия при указанных условиях, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменяться в течение будущего года.

– – –

В результате от снижения текучести персонала ожидается повышение продаж на 3%.

Рассчитаем эффективность предлагаемого проекта, используя формулу расчета эффективности проекта:

Кэ = ЧП / З, (3.3) где Кэ – коэффициент эффективности проекта;

ЧП – чистая прибыль;

З–сумма затрат на проект.

Информационные технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) – широк...» in Philology, Associate Professor АВДЫШЕВА Елена Георгиевна, AVDYSHEVA Yelena Georgievna, кандидат филологических наук Candidate f...» университет Кафедра автомобильного транспорта КОНСТРУКЦИЯ ДВИГАТЕЛЕЙ АВТОТРАНСПОРТНЫХ СРЕДСТВ Мет...» В.И. Рощин, д-р техн. наук, проф. С.-Петербургский государственный лес...»УДК 364.4-053.6 ББК 60.9 К 95 Кучукян Е.А. Реализация целей социальной защиты личности студента (Рецензирована) Аннотация: В статье рассмотрены социально-целевая и социально-организационная функции социальной защиты в образовательном процессе вуза. Выявлены конкретное назначение и содержание деятельности...»

«УДК 380.10 ИНВЕСТИЦИИ И МЕХАНИЗМ ИХ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭКОНОМИЧЕСКУЮ БЕЗОПАСНОСТЬ М.Н. Трофимов Рассмотрены особенности механизма взаимодействия инвестиций и экономической безопасности государства. Описаны в...»

«Translated & Compiled by D. A. Gurevich Рабби И.И.Шнеерсон ЗАПИСКИ ОБ АРЕСТЕ Составитель и переводчик Д.А.Гуревич Jrienas of Refugees of Eastern Europe Brooklyn NY. 1980 Ответс...»

«МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Учреждение образования “БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ” Кафедра бухгалтерского учета, анализа и аудита МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ для проведения практических заня...» ТЕХНИЧЕСКОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СТАНДАРТЫ СЕРТИФИКАЦИЯ ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ КАЧЕСТВО АУДИТ СЛИЯНИЯ ПО...»

«ТИПОВАЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА (ТТК) УСТРОЙСТВО БЕТОННЫХ ПОКРЫТИЙ ПОЛОВ 1. Область применения карты 1.1. Технологическая карта разработана на производство работ по устройству бетонных покрытий полов в одной секции здания на площади п...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - различные документы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

2.1 Совершенствование планирования карьеры персонала

Высокопродуктивная работа организации зависит не только от качественного состава персонала ООО «Вертикаль», но и от управления его актуальными и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом. В организации важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональные качества человека были вовремя замечены и востребованы.

Деловая карьера – поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих основных задач:

· достижение взаимосвязи цели деятельности ООО «Вертикаль» и отдельного сотрудника;

· обеспечение планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;

· обеспечение открытости процесса управления карьерой;

· устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

· формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

· изучение карьерного потенциала сотрудников;

· обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

· определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Для ООО «Вертикаль» приоритетными должны быть типичная и устойчивая формы индивидуальной карьерной стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления карьерой персонала. Они призваны обеспечивать и обусловливать детерминацию карьеры персонала исключительно уровнем профессионализма, личностными качествами и результатами деятельности. Это те критерии, которые предопределяют ценность работника для организации, общества и государства.

Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Наличие продуманной и научно обоснованной должностной структуры ООО «Вертикаль» – необходимое условие и важнейший фактор реализации технологии управления карьерой. Они задают формальное карьерное пространство, в котором происходит изменение должностного статуса служащего, формируется потребность в необходимых профессиях и специальностях, накапливаются профессиональный опыт и способности персонала.

В целях эффективного управления персоналом роль кадровой службы ООО «Вертикаль» должна быть изменена, прежде всего, повышен ее статус.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что наглядно показано на рисунке 2.1

Рисунок 2.1 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы

Я считаю, что система управления карьерой в ООО «Вертикаль» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «Вертикаль» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

Также я считаю, что наличие кадрового резерва в ООО «Вертикаль» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «Вертикаль» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Подготовка кадрового резерва ООО «Вертикаль» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «Вертикаль» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

Эффективной формой подготовки кадрового резерва должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

Однако в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

Важную роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва ООО «Вертикаль» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия. Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

На мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва ООО «Вертикаль» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

Для повышения эффективности работы ООО «Вертикаль» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2009-2010 годы, который представлен в таблице 2.1

Таблица 2.1

План организационно-технических мероприятий

Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Совершенствование структуры	Оптимизация численности персонала, вертикальных и горизонтальных связей	Новая рациональная организационная структура управления Новое штатное расписание
Система отбора персонала	Определение потребности в кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора	Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
Адаптация работников	Подготовка правил поведения, содержащих информацию о ООО, стандартах и культуре поведения Программа введения работников в организацию	Программа по закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших на работу в ООО «Вертикаль»
Обучение персонала	Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного персонала, резерва на выдвижение	Планы и программы обучения по направлениям (численность, сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения
Раздел	Содержание мероприятий	Основные результаты
Оценка результатов работы персонала	Разработка стандартов деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала	Анализ выполнения стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации Формы индивидуальных отчетов
Система стимулирования	Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании Создание фонда экономического стимулирования	Результаты проведенных опросов Формы морального стимулирования Формы, методы оценки показателей для материального поощрения Фонд планового и разового премирования персонала
Повышение сотрудничества	Практика торжественного награждения отличившихся Празднование знаменательных дат	Планы торжественных мероприятий Информационные материалы о результатах работы

В настоящее время наибольшую возможность применения компьютерных средств и автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в ООО «Вертикаль» позволит:

· обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «Вертикаль»;

· своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

· определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие (в соответствии с таблицей 2.2):

Таблица 2.2

Пути решения поставленных проблем

Для этих целей части чистой прибыли предприятия. 3.2. Рекомендации по совершенствованию системы оплаты и стимулирования Действующая система оплаты и стимулирования труда на предприятии ООО «Феникс» предусматривает сдельную и повременную оплату для рабочих и оклады для административно-управленческого персонала. Для каждой категории работников предусматривается премирование, которое...

Множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. 2. Анализ структуры управления на предприятии ООО НТК «Криогенная техника» 2.1 Общая характеристика предприятия ООО НТК «Криогенная техника» образовано на основании действующего...

Пластиковых карт должна быть закреплена в трудовом или коллективном договоре. Безналичный способ выплаты заработной платы с использованием банковских карт может применяться организацией только в том случае, если работники согласны на такую форму расчетов по оплате труда. Следовательно, от них должны поступить заявления с просьбой перечислять заработную плату на определенный банковский счет. После...

№ п/п	Проблема	Способы решения
1	Снижение роли кадровой службы	Переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации
2	Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы	Разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы
3	Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений	Создание Совета по кадровой политике Разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом Подготовка и проведение аттестации
4	Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики	Утверждение планов работы Совета по кадровой политике Разработка методики анализа кадровой ситуации
5	Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров	Создание профессиональных и психологических моделей должностей Подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей Формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений Осуществление мониторинга карьеры выпускников
6	Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации	Подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров Проведение дистанционного обучения Разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих Объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации Создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации Разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению Мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации
7	Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников	Анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования Проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования Совершенствование системы оплаты труда
8	Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры