Акционеры и топ-менеджмент не считают закупки направлением, которое приносит прибыль. Значимость отдела закупок недооценивают, как и весь процесс закупочной деятельности. В результате суммарный доход руководителя отдела продаж или главы IT-службы достигает 600 тыс. руб., директора по маркетингу – 300–800 тыс. руб., директора отдела закупок – не более 250–400 тыс. руб., менеджера отдела закупок – в разы меньше.* Ваша задача – не ждать, пока руководство изменит отношение к вам. Действуйте!

Чтобы стать востребованным профессионалом в закупках и продвигаться вверх по карьерной лестнице, действуйте последовательно:

• развивайте категорийную экспертизу, ИТ-компетенции, получайте кросс-функциональный опыт;
• демонстрируйте лидерство и проактивность;
• встраивайтесь в глобальную систему бизнес-процессов компании;
• реализуйте стратегические проекты;
• правильно презентуйте результаты и показывайте свою ценность как для компании, так и на рынке.

Вот пять секретов, которые помогли мне и моим коллегам, работающим в сфере закупок.

Секрет 1. Брать в работу только значимые проекты

Цель – сосредоточиться на управлении проектами, стратегии и результатах.

Проанализируйте круг задач, расставьте приоритеты. Передайте в смежные отделы или переведите на аутсорсинг транзакционные и учетно-операционные функции, такие как:

• разовые, мелкостоимостные закупки («спот»);
• непрямые закупки - закупки всего, что напрямую не относится на стоимость готовой продукции (мелкий «индирект» - от англ. i ndirect procurement): канцелярские товары, услуги мобильной связи, услуги печати;
• работу с претензиями и разрешение споров с поставщиками, которые не выполнили обязательства по договору (товар ненадлежащего качества, поставка не соответствует утвержденному ассортименту и пр.);
• бизнес-процессы, которые охватывают запросы, платежи, закупки, приемку, учет товаров и услуг (P2P - от англ. p urchase to p ay - «от закупки до платежа»).

В освободившееся время развивайте стратегические проекты и направления, которые важны для руководства, и те, которые имеют ценность для внутренних клиентов, помогают им достигать целей. Например, глобальные проекты по внедрению новых систем или процессов, проекты по реорганизации закупок.

Из практики

Директор отдела закупок крупной компании инициировал проект по созданию многоуровневой системы закупок. Требовалось:

• разделить между разными отделами обязанности по операционной работе и стратегическому планированию;
• увеличить штат и фонд заработной платы.

Руководство отказалось повышать расходы на персонал. Чтобы проект продолжился, директор отдела закупок разработал систему оплаты с меньшим «фиксом», но с хорошим бонусом по итогам достигнутых результатов. Получив одобрение топ-менеджмента и акционеров, он внедрил многоуровневую систему закупок. Спустя год проект доказал свою эффективность, штат и фонд заработной платы увеличили.

Секрет 2. Сосредоточиться на категорийной экспертизе и ключевых позициях

Цель – делать основной акцент на ключевых для компании категориях закупок:

• углублять экспертизу, повышать уровень компетенции в крупных категориях (маркетинг, IT , логистика, производственное оборудование и запасные части);
• отдавать на аутсорсинг нестратегические категории.

Проведите анализ закупок с учетом рисков поставок (внешние факторы) и ценности каждой категории (влияние на бизнес, внутренние факторы). В этом вам поможет модель Кралича (Kraljic Model, см. таблицу).

Таблица. Модель Кралича

Влияние на финансовые показатели	Сильное	Базовые категории На них приходится высокий процент затрат на закупку покупателя. Поставщика поменять легко и качество продукта стандартизировано.	Стратегические категории Критически необходимы для процесса или конечного продукта покупателя. Есть риски поставок (трудности поставок, дефицит).
	Слабое	Некритичные категории Легко купить, качество стандартизировано. Мало влияют на финансовые результаты покупателя.	Проблемные категории Мало поставщиков или они ненадежны.
		Низкий	Высокий
	Риск поставок

Заполните таблицу с учетом специфики вашей компании, и вы увидите, как оптимизировать и модифицировать закупочную стратегию (пример см. на рисунке).

Рисунок. Пример применения модели Кралича**

Докажите руководству важность вовлечения отдела закупок при разработке стратегии развития той или иной категории. Помогает в этом случае бизнес-план по категории, в котором:

• обоснуйте предложение;
• просчитайте затраты;
• приведите примеры;
• проведите бенчмаркинг.

Вместе с финансистами и другими смежными подразделениями обсудите дальнейший план действий:

• доработка бизнес-плана;
• презентация бизнес-плана руководству и последующее внедрение стратегии развития категории.

Из практики

Еще недавно все покупали электроэнергию только у гарантирующих поставщиков. После принятия положений о свободном рынке появилась возможность закупать электроэнергию самостоятельно. Отдел закупок изучил законодательную базу, инициировал проект изменения схемы электроснабжения, провел тендер. В результате компания экономит на транспортировке и разнице в наценках на тарифы.

Секрет 3. Получать кросс-функциональный опыт

Цель – стать экспертом не только в закупках, но и в технологиях, смежных направлениях.

Из практики

В международных компаниях есть такая практика: директор отдела закупок становится универсальным аналитиком по категории, консультантом по коммерческим вопросам или экспертом в сфере отношений с поставщиками. Например, помогает отделу логистики выстраивать оптимальные маршруты транспортировки товаров или объясняет HR-отделу, как сравнить и оптимизировать компенсационные схемы для сотрудников.

Лучшие способы стать экспертом и востребованным профессионалом:

• работа в других подразделениях компании (командировки, стажировки) и смежных областях;

Важно

Работа внутри бизнес-подразделения, например, в маркетинге, впоследствии может сильно помочь категорийному менеджеру лучше понимать потребности внутреннего клиента, повысит его значимость для компании.

• получение сертификатов (C IPS , TOEFL , курс MIT по SCM на платформе edX, ACCA , MBA), прохождение прикладных тренингов в сфере финансов, продаж, логистики и управления цепями поставок, бережливого производство, IT-оптимизации, SAP ERP , e-sourcing, e —procurement.

Из практики

Поделюсь опытом, который я приобрел, когда работал категорийным менеджером. В Anheuser-Busch Inbev я внедрил модуль «Закупки» SAP ERP и SRM, охватив центральный офис и 10 заводов. Получил уникальный опыт оптимизации процессов и управления проектами. Затем с нуля создал подразделение «Бизнес Сервис Центр», которое специализировалось на управлении операционными закупками и работе в закупочном модуле SAP ERP. Консолидировал всю операционную деятельность по непрямым закупкам, внедрил инструмент e —sourcing . Получил экономию, стал экспертом по электронным аукционам. Реализация каждого из проектов увеличивала мою ценность для компании, что отражалось и на доходе.

Чтобы улучшить свои знания в сфере закупок, я изучил IT -категорию и телеком, приобрел уникальную закупочную экспертизу в этих сферах. Вел переговоры по всем консалтинговым проектам компании, где участвовали внешние вендоры. Когда Anheuser-Busch Inbev консолидировала закупки на уровне зоны Восточная Европа, я стал категорийным менеджером по IT , консалтингу, телекому. Категория, за которую я отвечал, генерировала больше половины всех экономий в непрямых закупках. Через некоторое время меня пригласили на позицию категорийного менеджера по закупкам в сфере IT в новое совместное предприятие компаний British American Tobacco (ВАТ) и AB InBev – компанию Agrega. Она представляла собой группу категорийных менеджеров, проводивших тендеры по непрямым закупкам одновременно для обеих компаний. IT -категория первой перешла в Agrega. L inkedin и

Специалист по закупкам и партнер швейцарской компании Siegel в Украине и СНГ Марина Трепова на мастер-классе в Эдинбургской бизнес-школе рассказала о том, как оптимизировать закупки в компании в кризисный период

О роли закупок в компании

Увеличить прибыль компании можно двумя способами: увеличением продаж или уменьшением расходов. Например, для того чтобы компании увеличить прибыль с 70 млн до 75 млн у.е., продажи придется увеличить на 54 млн у.е. Кто сталкивался с продажами, знает, что добиться такой цифры достаточно сложно, для этого необходимо сделать прорыв, стоящий многих усилий. Если попытаться достичь такого же показателя по прибыли с помощью уменьшения расходов, то речь будет идти о снижении закупок всего на 5%. Для профессионального закупщика это ерунда. 5% снижения закупок – это минимум, о котором можно говорить. Благодаря различным инструментам закупщик может снизить расходы от 5 до 30%.

По результатам исследования британских коллег из Proxima Group, которые опросили крупнейшие компании относительно влияния непрямых закупок на деятельность компании и оптимизацию расходов, оказалось, что 70% компаний верят в то, что непрямые закупки очень важны для стратегического бизнес-партнерства, но при этом им уделяется мало внимания.
О закупщиках

Всем знакомы термины «снабженец», «отдел снабжения». Они пришли к нам из СССР. Сейчас тоже существуют отделы снабжения и снабженцы. Основная их роль – обеспечить бесперебойное производство товаров и услуг. Но стратегических задач они не выполняют. А термин «закупщик» появился у нас в конце 1990-х – начале 2000-х. Закупщики выросли из снабженцев. Закупщик выполняет ту же роль, но с некоторыми инновациями, которые пришли к нам с Запада. Сейчас мы говорим, что это профессионалы, приносящие дополнительную ценность компании. Речь идет о роли закупщиков как стратегических партнеров: они активно влияют на бизнес, вовлекаются в него и приносят дополнительную прибыль и ценность с помощью стратегических решений. Их функция реализуется не тогда, когда уже все решено – «вот тебе план, иди покупай», а именно на ранних стадиях стратегического планирования, принятия решений – производить самостоятельно или покупать, делать своими силами или отдавать на аутсорсинг и т.д. В Украине это только начинает развиваться, мы отстаем от Европы и Америки на 5-10 лет.

Какие знания необходимы профессиональному закупщику? Достаточно долго на первом месте было умение вести переговоры. Но в результате исследования западных коллег в 2012 году оказалось, что оно опустилось на вторую ступеньку, а на первую вышли категорийный менеджмент, аналитические способности и умение подходить стратегически.

Управление и минимизация рисков – это одна из функций профессионального закупщика. Он должен понимать, с какими рисками может столкнуться, во-первых, на рынке подрядчика, во-вторых, на том рынке, где компания продает свои товары и услуги. Закупщик должен управлять и тем, и другим. Со стратегически важным подрядчиком закупщик должен обсуждать его риски и контролировать то, что он делает для того, чтобы избежать непредвиденной ситуации. Это очень сложно, для этого у вас должны быть очень близкие отношения.

Закупщик – это такая очень политическая профессия.

Работа закупщика – ювелирная, ведь он должен снизить расходы компании, не навредив бизнесу.
О закупках

В английском языке есть два слова, которые в переводе на русский обозначают «закупки»: purchasing и procurement. Purchasing – обозначает в первую очередь технический, снабженческий аспект закупок. Procurement – это стратегическая часть.

Закупочный процесс обязательно должен укладываться в общую стратегию компании. Иначе он будет носить хаотичный, эпизодический характер.

Есть разные классификации закупок. Я хочу остановиться на такой, как деление закупок на прямые и непрямые. Прямые – все те, которые вовлечены в процесс производства товаров и услуг. Непрямые закупки – это все, что касается обслуживания офиса, сотрудников: маркетинг, логистика, автопарк, канцелярия, медицинская страховка, IT, расходы на перелеты, трэвеллинг и др. Они не ложатся на себестоимость продукции, но потенциал для их оптимизации огромный.

В непрямых закупках можно оптимизировать и оптимизировать. Например, возьмем закупку логистических услуг. При грамотном подходе закупщика к планировке маршрутов и погрузки паллет можно достичь снижения расходов минимум в 10%. Элементарно: недоиспользованная площадь, неправильно поставленные паллеты – это выброшенные деньги. Подрядчик может делать это нарочно, а может и не догадываться о проблеме. Здесь роль закупщика – проанализировать и правильно спланировать маршруты и погрузку, а также провести переговоры с логистическим провайдером, чтобы он оптимизировал этот процесс по вашему запросу. А говоря языком закупщика, здесь речь не только о снижении цены на 10%, здесь речь о партнерстве.

Маркетинг – это просто не паханное поле для оптимизации. В маркетинге очень легко спрятать большие лишние расходы.

Я обозначила три подхода к закупочному процессу. Первый – чисто формальный: когда есть функция, через которую нужно пропустить определенные документы, и она выберет подрядчиков. Второй – стратегическое партнерство: когда закупщики на равных участвуют в обсуждении бюджета на следующий год, плана, в составлении графика переговоров и закупок, когда внутренние клиенты приходят в отдел закупок и советуются, как лучше поступить в определенной ситуации. Это высший пилотаж в работе закупщика. Третий – аутсорсинг.
Об аутсорсинге

Современные зарубежные компании стараются как можно больше функций выносить на аутсорс, включая закупки. У Microsoft практически все функции закупок вынесены на аутсорсинг.

Обычно purchasing выносится на аутсорс, а вот procurement выносить из компании нельзя.

В рамках закупочной деятельности выполняются разные задачи: переговоры, заключение контрактов, ведение баз данных поставщиков, ведение документации и ERP-систем. Для этого нужны разные люди. Как правило, хорошие переговорщики со стратегическим мышлением не любят работать с программным обеспечением. Например, у Microsoft есть отдельные центры, которые занимаются одним только ведением информации в SAP.

Аутсорс уместно применять в небольших компаниях, где невыгодно содержать закупщиков. Возможен вариант, когда специально создаются аутсорсинговые компании, которые аккумулируют пул клиентов по определенной категории, что позволяет поставлять товары и услуги по оптимальной цене, со значительной скидкой для заказчиков. Это очень перспективно для Украины.

Ни в коем случае нельзя выносить на аутсорс стратегические закупки – то есть то, что нужно для производства товаров и услуг. А вот административно-офисные закупки выносим сразу.
О закупках в условиях кризиса

Какие задачи стоят перед закупщиком в период кризиса, в период вызова? В первую очередь, операционная деятельность компании не должна остановиться. Это основная задача закупщика – обеспечение бесперебойной деятельности. Чтобы не оказалось, что у компании только один поставщик, и если с ним что-то происходит, то производство останавливается. Такой ситуации не должно быть никогда. Всегда должны быть запасные варианты. Актуальным показательным примером являются прерванные контракты с Россией.

Что можно сделать с базой поставщиков в условиях кризиса? Во-первых, если их слишком много, то стоит сократить их количество до необходимого. Нерационально нести затраты на управление базой и бесконечное проведение тендеров. Это отнимает время и выгоду. Поставщиков нужно сократить и консолидировать. Кроме того, стоит сократить даже штат закупщиков так, чтобы на одном направлении был один закупщик, не более. Если у компании есть несколько представительств и центральный офис, то нужно объединить поставщиков – и вы получите колоссальную выгоду.
Об инструментах закупщика

Как сократить расходы, не навредив операционной деятельности? Начнем с того, что нужно использовать категорийный менеджмент, с помощью которого можно значительно уменьшить закупочную стоимость необходимых товаров и услуг. Это инструмент, который позволяет грамотно, стратегически управлять определенными категориями. Категория – направление расходов в компании, на которое тратится много денег и которое достаточно масштабно для того, чтобы отдельно анализировать рынок этого вида закупок и, соответственно, разрабатывать стратегию. Например, IT-услуги, маркетинг, страховка. Дробление на категории зависит от специфики компании.

Как категорийный менеджмент реализуется на практике? Первый шаг – брейншторминг, стратегическая сессия рабочей группы, в которую входят закупщик, внутренний клиент и все специалисты компании, которые могут помочь в принятии решения. Результатом этого должно стать понимание того, что нужно внутреннему клиенту и как это может быть реализовано в компании, выявление всех рисков и подводных камней. Далее, закупщик проводит исследование рынка, ищет подходящих подрядчиков и прорабатывает связанные с ними риски. Также необходимо проанализировать, кто из ваших текущих поставщиков мог бы потенциально выполнить задачу. Потом нужно построить своего рода матрицу, в которой разместить категории и потенциальных поставщиков, составить спецификацию и высылать запросы на тендер.

От подрядчиков зависит наша закупочная стратегия. Благодаря системному подходу к работе с ними уменьшаются риски и увеличивается ценность поставок, потому что они дают больше инноваций.

Чем каждые полгода проводить тендеры, бегать по рынку в поисках подрядчика, который дешевле на 2 копейки, лучше один раз приложить усилие для поиска 2-3 лучших подрядчиков и выстраивать с ними партнерские отношения, развивать их.

Но нельзя создавать монополию. Подрядчик всегда должен чувствовать, что ему в затылок дышат другие. Нельзя сосредотачивать у одного подрядчика 100% задач. Кроме того, нужно регулярно напоминать ему о тендерах и просить аналитику рынка, срезы.

Что еще влияет на сокращение расходов? Электронные торги. Они минимизируют риски предвзятости, неофициальных договоренностей и т. д. Это, в свою очередь, стимулирует поставщиков понижать цену. Не все можно проводить через электронные торги, но там, где можно, это нужно делать обязательно.

Каждый сотрудник должен быть проинструктирован о политике закупок и отчитаться об этом. Это нормальная, здоровая, адекватная бюрократия, которая помогает избежать проблем.

Очень важен с точки зрения систематизации и стратегии календарь переговоров и закупок. Это площадка для конструктивного диалога с внутренним клиентом и всеми вовлеченными сторонами.

При котором договор заключается с конкретным поставщиком (подрядчиком, исполнителем) без рассмотрения конкурирующих предложений. Порядок заключения и исполнения договора устанавливает сам Заказчик в своем Положении о закупке (ч.2 ст.2 Закона №223-Ф).

Прямая закупка (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) без рассмотрения конкурирующих предложений может осуществляться двумя путями:

Направлением предложения о заключении договора конкретному поставщику (подрядчику, исполнителю);

Принятием предложения о заключении договора от одного поставщика (подрядчика, исполнителя)

Случаи осуществления прямой закупки:

1. Если стоимость приобретаемой продукции небольшая и использование иных способов закупки нецелесообразно. У кого и на каких условиях закупает заказчик, в этом случае значения не имеет. Главным фактором, определяющим такую закупку, будет стоимость приобретаемой продукции - она должна быть небольшой. Хотя в Законе 223-ФЗ не указано, что значит «небольшая» стоимость продукции, логичнее всего ориентироваться на сумму в 100 тыс. рублей (или 500 тыс. рублей в случае, если годовая выручка заказчика за отчетный финансовый год составляет более пяти миллиардов рублей). Вывод сделан из того, что именно в данном случае заказчик имеет право не размещать на официальном сайте сведения о закупке, в том числе извещение, документацию и протоколы закупки (ч.15 ст.4 Закона № 223-ФЗ ).

2. Если имеют место определенные обстоятельства, такие как:

Наличие закупаемой продукции только у какого-либо конкретного поставщика (подрядчика, исполнителя) (Пример: Договор поставки товаров выполнения работ, оказания услуг, которые входят в сферу деятельности субъектов естественных монополий в соответствии с Федеральным законом от 17.08.1995 № 147-ФЗ «О естественных монополиях» (далее - Закон № 147-ФЗ );

Какой-либо конкретный поставщик (подрядчик, исполнитель) является обладателем исключительных прав в отношении данной продукции или осуществляется оказание услуг водоснабжения, водоотведения, канализации, теплоснабжения, газоснабжения, подключение (присоединение) к сетям инженерно-технического обеспечения по регулируемым в соответствии с законодательством Российской Федерации ценам (тарифам).

Прямая закупка может использоваться также в случае, если проведенные ранее процедуры закупок не состоялись либо существует срочная потребность в продукции, в том числе вследствие чрезвычайного события, и проведения конкурентных процедур является нецелесообразным.

Примерный перечень случаев для проведения прямой закупки можно установить по аналогии со ст. 93 Закона № 44-ФЗ .

Так как по Закону № 223-ФЗ случаи закупки у ЕП заказчик определяет самостоятельно в Положении о закупке, перечень можно расширить за счет следующих оснований, не характерных для госзаказа:

• Вследствие аварии, чрезвычайных обстоятельств (или их угрозы) создается опасность для жизни и здоровья человека, состояния окружающей среды или возникает угроза срыва производственных процессов заказчика и для предотвращения или ликвидации последствий таких обстоятельств необходимы определенные товары, работы, услуги, приобретение которых иными процедурами закупок, требующих затрат времени, нецелесообразно;
• Заказчик, ранее осуществив закупку у какого-либо Поставщика, определяет, что у того же Поставщика должны быть произведены новые закупки по соображениям стандартизации или ввиду необходимости обеспечения совместимости с имеющимися товарами, оборудованием, технологией или услугами, в целях обеспечения эффективности первоначальной закупки с точки зрения удовлетворения потребностей Заказчика;
• Предыдущий договор в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением Поставщиком своих обязательств по такому договору расторгнут. При этом если до расторжения договора Поставщиком частично исполнены обязательства по такому договору, то при заключении нового договора количество поставляемого товара, объем выполняемых работ, оказываемых услуг должны быть уменьшены с учетом количества поставленного товара, объема выполненных работ, оказанных услуг по ранее заключённому договору. При этом цена договора должна быть уменьшена пропорционально количеству поставленного товара, объёму выполненных работ, оказанных услуг;
• Заключается (пролонгируется) договор аренды недвижимого имущества;
• Заключается договор купли-продажи недвижимого имущества;
• Осуществляется закупка на оказание услуг стационарной и мобильной связи в связи с наличием у заказчика номерной ёмкости конкретного оператора связи;
• Заключается договор на юридические и консультационные услуги, услуги нотариуса, адвоката и т.п.;
• Осуществляется закупка услуг по организации и проведению спортивных и культурно-массовых мероприятий;
• Осуществляется оплата членских взносов и иных обязательных платежей на неконкурентной основе;
• Заключается договор на участие в выставке, конференции, семинаре, обучение, стажировке, участии в ином мероприятии с Поставщиком, являющимся организатором такого мероприятия или уполномоченным организатором мероприятия;
• Возникла потребность в закупке услуг, связанных с направлением работника в служебную командировку, в том числе проезд к месту служебной командировки и обратно, гостиничное обслуживание или наем жилого помещения, транспортное обслуживание, обеспечение питания, услуги связи и иные сопутствующие расходы;
• Заключается договор на оказание услуг, связанных с обеспечением визитов делегаций (гостиничное обслуживание или наем жилого помещения, транспортное обслуживание, эксплуатация компьютерного оборудования, обеспечение питания, услуги связи и прочие сопутствующие расходы);
• Возникла возможность закупки товаров (работ, услуг) по существенно сниженным ценам (значительно меньшим, чем обычные рыночные), и такая возможность существует в течение очень короткого промежутка времени;
• Осуществляется размещение заказа на оказание услуг по техническому содержанию и обслуживанию одного или нескольких нежилых помещений, переданных в пользование Заказчику, в случае, если данные услуги оказываются другому лицу или лицам, пользующимся нежилыми помещениями, находящимися в здании, в котором расположены помещения, переданные в пользование заказчику;
• Закупка осуществляется на приобретения права на использование программ для ЭВМ и баз данных по договорам с правообладателем (по лицензионным соглашениям) у непосредственного разработчика или его официального представителя и обновление указанных программ для ЭВМ и баз данных;
• Приобретается право на объект интеллектуальной собственности у правообладателя;
• Возникла срочная потребность в определенной продукции (в т.ч. в связи с необходимостью срочного выполнения Заказчиком своих установленных законодательством обязательств перед третьими лицами) в связи с чем применение иных способов закупки, требующих затрат времени, нецелесообразно; по данному основанию не может осуществляться закупка в случае, если срочность явилась следствием неосмотрительности или промедления со стороны ответственных лиц заказчика;
• Заключается договор с оператором электронной площадки в целях проведения процедур закупок в электронной форме или в целях участия в процедурах закупок в электронной форме в качестве участника;
• При осуществлении закупки услуг у государственных организаций, корпораций, компаний, учреждений и фондов, а также у подведомственных им юридических лиц либо у организаций, работающих по тарифам, которые устанавливают органы, уполномоченные в области государственного регулирования тарифов;
• Осуществляется закупка финансовых услуг по открытию и ведению банковских счетов и по осуществлению расчетов по этим счетам, по размещению депозитов, для получения в качестве принципала банковских гарантий;
• В иных случаях, когда закупка из единственного источника не противоречит законодательству РФ и признана руководством Заказчика более целесообразной с экономически-производственной точки зрения. Условия закупки товаров, работ, услуг способом прямой закупки должны быть подтверждены документально.

Важно помнить! Устанавливая в Положении о закупке перечень оснований для проведения прямой закупки, заказчикам нельзя осуществлять абсолютно все свои закупки через прямые закупки, так как это нарушает принципы Закона №223-ФЗ. Так же, любое из оснований применения прямой закупки должно быть объективно обоснованным (п.2 ч.1 ст.3 Закона № 223-ФЗ ).

При осуществлении прямой закупки (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) по любому из оснований предусмотренных Положением о закупке, на сумму, не превышающую сто / пятьсот тысяч рублей, Заказчик вправе не размещать в Единой информационной системе извещение и документацию. До ввода в эксплуатацию ЕИС вся информация, предусмотренная Законом №223-ФЗ, размещается на официальном сайте Российской Федерации в информационно-телекоммуникационной сети "Интернет" для размещения информации о размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг (www.zakupki.gov.ru), согласно п.10 ст.8 Закона №223-ФЗ (далее - ООС, официальный сайт).

Памятка на проведение прямой закупки до 100/500 тысяч рублей:

• В план закупок может не включаться.
• Закупка может быть проведена на основании приказа, распоряжения.
• В ежемесячный отчет включается.
• В отчет Росстат включается.

При осуществлении прямой закупки (у единственного поставщика, подрядчика, исполнителя) по любому из оснований предусмотренных Положением о закупке, на сумму, превышающую сто / пятьсот тысяч рублей, Заказчик должен разработать и разместить в Единой информационной системе сведения о закупке. Сведения о закупке, а также вносимые изменения и разъяснения публикуются на официальном сайте в соответствии с требованиями Закона №223-ФЗ, основные из которых содержатся в ст.3 и ст.4 данного закона. Порядок публикации документации закупки на официальном сайте содержится в «Положении о размещении на официальном сайте информации о закупке», утвержденном Постановлением Правительства РФ от 10.09.2012 № 908 (далее - ПП №908).

Таблица 1 -Нормативная база публикации сведений о закупке на ООС

В соответствии с Положением о закупке

(ч.2 ст.2 Закона № 223-ФЗ)

• ч.11 ст.4 Закона №223-ФЗ
• ч.26-27 ПП № 908

Информация о закупке:	Срок:	Порядок:
1. Публикация извещения, документации, проекта договора, иной информации, предусмотренной Положением о закупке	ч.5 ст.4 Закона № 223-ФЗ п.20-25 гл.IV ПП № 908
2. Включение закупки в план закупок (в случае, если закупка там отсутствовала), корректировка информации о закупке в плане закупок	ч.2 ст.2 Закона № 223-ФЗ)	В соответствии с Положением о закупке (ч.2 ст.2 Закона № 223-ФЗ)
3. Внесение изменений в извещение, документацию, проект договора, иную информацию, предусмотренную Положением о закупке	не позднее чем в течение трех дней со дня принятия решения о внесении изменений (ч.11 ст.4 Закон № 223-ФЗ)
4. Внесение разъяснений извещения, документации, проекта договора, иной информации, предусмотренной Положением о закупке	не позднее чем в течение трех дней со дня принятия решения о предоставлении указанных разъяснений (ч.11 ст.4 Закона № 223-фз)	ч.11 ст.4 Закона №223-ФЗ ч.28-29 ПП № 908

Извещение о закупкеЗаказчик формирует в личном кабинете (в закрытой части официального сайта) путем заполнения специальной формы (т.е. формирует извещение с помощью функционала официального сайта).

Согласно п.20 ч. IV ПП № 908 , данная форма становится доступной после того, как Заказчик в личном кабинете выберет один из возможных способов закупки: уже имеющихся на ООС или установленных Заказчиком самостоятельно в соответствии со своим Положением о закупке, опубликованном в установленном порядке на ООС. Извещение о закупке, которое Заказчик формирует с помощью функционала ООС, включает в себя сведения, предусмотренные ч.9 ст.4 Закона № 223-ФЗ , а также сведения, предусмотренные Положением о закупке Заказчика (п.21 ч. IV ПП № 908) . При формировании извещения Заказчик указывает коды ОКВЭД и ОКДП, такая обязанность установлена в п.24 ПП № 908.

Документация о закупке и проект договора размещается на ООС в электронном виде (п.22 ПП № 908 ). В случае если Положением о закупке Заказчика предусмотрено размещение иной информации о закупке (ч.6 ст.4 Закона № 223-ФЗ) , такие сведения также размещаются в электронном виде (п.23 ПП № 908) .

Таблица 2 - Способ публикации сведений о закупке на ООС

Наименование сведений о закупке	Способ публикации информации о закупке в соответствии с п.9 ПП №908
	Функционал ООС	Электронный вид	Графический вид
Извещение	Обязательно (п.20, 21 ПП № 908)	Обязательно (п.22 ПП № 908, ч.8 ст.4 Закона № 223-ФЗ)	Существует техническая возможность размещения на ООС путем прикрепления документа.
Документация	Отсутствует техническая возможность размещения на ООС. Размещение не предусмотрено законодательством.	Обязательно (п.22 ПП № 908)
Проект договора		Обязательно (п.22 ПП № 908)
Иная информация, подлежащая размещению на ООС в соответствии с Положением о закупке Заказчика		Обязательно (п.23 ПП № 908)

Извещение о закупке будет считаться размещенным на ООС надлежащим образом после подписания его квалифицированным сертификатом ключа проверки электронной подписи (электронной подписью) в соответствии с требованиями п.4 гл. I ПП № 908, одновременно с документацией и проектом договора, которые также подписываются электронной подписью в момент опубликования сведений о закупке на ООС.

Сведения, составленные с помощью функционала официального сайта должны совпадать с размещенными на ООС сведениями, содержащимися в документах в электронной форме. В случае несовпадения приоритетными считаются сведения, составленные с помощью функционала ООС (ч.7 ст. 4 Закона № 223-ФЗ).

Заказчик имеет право (не обязанность!) «дублировать» сведения о закупке на своем сайте (ч.7 ст. 4 Закона № 223-ФЗ ). Воспользоваться правом публикации сведений о закупке на своем сайте Заказчику придется при возникновении на ООС технических или иных неполадок, не позволяющих разместить на ООС необходимые сведения (ч.13 ст.4 Закона №223-ФЗ). В этом случае вся необходимая информация о закупке размещается на сайте Заказчика с последующим размещением ее на ООС в течение одного рабочего дня со дня устранения неполадок. Размещенная таким образом информация считается опубликованной в установленном порядке и не влечет за собой наступление административной и иной ответственности.

Вся информация, публикуемая на ООС и на официальном сайте заказчика, должна быть доступна без взимания платы (ч.14, ч.18 ст.4 Закона №223-ФЗ).

Не размещение информации о закупке, предусмотренной законодательством, влечет наложение административного штрафа в размере от 30 000 руб. до 50 000 руб. на должностное лицо и от 100 000 руб. до 300 000 руб. на юридическое лицо (ч.5 ст.7.32.3 КоАП РФ), срок давности привлечения к административной ответственности - 1 год со дня совершения административного правонарушения (ст.4.5 КоАП РФ).

Срок давности привлечения к административной ответственности - 1 год со дня совершения административного правонарушения (ст.4.5 КоАП РФ).

Эти принципы, подходы, методики касаются всех аспектов функционирования компаний, не стала исключением и система организации закупок (procurement). Об адаптации данной системы в российских реалиях журналу «Административный директор» (admdir.ru) рассказал Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus.

Закупки могут быть прямыми и непрямыми, в зависимости от того, будет приобретенный товар или услуга использоваться для обеспечения собственного функционирования компании (непрямые закупки) либо они станут продуктом, продаваемым компанией (прямые закупки). Наиболее типичный пример непрямых закупок - административные.

Желание и страх

Говоря о роли отдела закупок в компании, необходимо отметить, что она может и должна распространяться шире, чем просто выбор поставщика и техническое обеспечение своевременности поставок. Наиболее важной задачей является достижение оптимальных цен, то есть минимизация собственных затрат компании при сохранении требуемого качества приобретаемых товаров или услуг. Берясь за выполнение этой задачи, закупщик должен понимать, что поставщик, будь то потенциальный или уже действующий контрагент, движим двумя фундаментальными эмоциями - это желание и страх: желание получить от вас бизнес (стать вашим поставщиком), и страх потерять (не получить) ваш бизнес. На этих двух эмоциях строится конкуренция. И фундаментальной миссией закупщика являются создание, поддержание и стимулирование конкуренции между поставщиками.

При возникновении какой-либо потребности, вступая в первоначальные контакты с рынком, закупщик с первых шагов должен действовать, не забывая об этой миссии. С одной стороны, всеми силами мотивировать потенциальных партнеров в получении бизнеса от своей компанией (иными словами, «продавать» им свой бизнес), с другой - выдвигать требования и демонстрировать готовность к выбору того, кто наиболее полно эти требования выполнит.

Основные этапы закупок

В существующей методологии закупок принято выделять шесть основных этапов. Эта структура закупочного цикла не несет ноу-хау, а лишь отражает логичную последовательность действий. Выделяются следующие шаги: сбор данных и анализ расходов, исследование рынка, сбор предложений, переговоры, обсуждение и заключение договора, управление отношениями.

Осуществляя анализ категорий собственных расходов, закупщик в то же время планирует свою деятельность и распределяет свои ресурсы. Но эти категории могут быть различны и, следовательно, будут требовать дифференцированных подходов и ресурсов (трудозатрат). Существует инструмент, позволяющий структурировать свой портфель категорий закупок. Для этой цели создается система координат, где горизонтальная шкала показывает размер расходов, а вертикальная - относительную сложность этой категории. Так называемая сложность категории может быть обусловлена факторами как внешними (степень развитости рынка этого вида товаров или услуг, количество потенциальных поставщиков, технологичность товара или услуги, макроэкономические факторы и т. п.), так и внутренними (риски для бизнеса, связанные со сменой поставщика в данной категории, имеющаяся внутренняя экспертиза по предмету, доступные ресурсы, специфические требования компании и т. д.). Исходя из соотношения «размер расходов - сложность категории», поле делится на четыре квадрата, которые обычно обозначаются английскими терминами Acquisition (приобретение), Leverage (усилие), Critical (критический) и Strategic (стратегический). В зоне Acquisition находятся категории закупок, где в силу сравнительно небольшого размера расходов большей их эффективности можно добиться в первую очередь за счет оптимизации процессов. К примеру, внедрение онлайн-каталогов для заказа канцтоваров, консолидация заказов и, как следствие, снижение времени, затрачиваемого сотрудниками, может дать больший эффект, чем получение скидки от поставщика канцелярии. Категории закупок, попавшие в зону Leverage, - это как раз поле для приложения закупщиком максимальных усилий с целью получения от поставщиков наименьшей цены за требующиеся услуги или товар. Ведь именно здесь расходы высоки, и скидка даст заметный эффект, а относительная несложность категории обуславливает наличие конкуренции между поставщиками. Для категории Critical действия закупщика направлены скорее на минимизацию риска разрыва отношений с текущими поставщиками, ведь, как и в зоне Acquisition, расход здесь сравнительно небольшой, но вот процесс подбора нужного поставщика в силу относительной сложности категории может быть весьма трудозатратен. В поле Strategic усилия направлены на поддержку и развитие тесных взаимоотношений с партнером, которые являются для вашей компании, по сути, конкурентным преимуществом.

Тонкости запроса коммерческого предложения

Запрос коммерческого предложения - это инструмент, цель применения которого выходит за рамки получения информации о цене на интересующий товар или услугу. Именно на стадии обработки вашего запроса поставщик мотивирован идти навстречу, чтобы быть выбранным. Следовательно, на этом этапе он с большей готовностью поделится информацией, которую после начала сотрудничества получить от него, возможно, будет сложнее. Поэтому содержание запроса коммерческого предложения должно быть очень тщательно продумано.

Отправка поставщикам в рамках запроса предложения шаблонов для заполнения позволяет закупщику упростить сравнительный анализ полученных предложений. Однако иногда нужно предоставить возможность поставщику выйти за рамки заданного шаблона, указать на возможные альтернативные решения либо упомянуть о какой-то инновации, которая не покрывалась запросом.

Обратная связь

Важно не пренебрегать отправкой конструктивных отзывов поставщикам, чье предложение было отклонено. Это позволит им сделать работу над ошибками и отчасти послужит повышению их конкурентоспособности в будущем, в чем, в конечном итоге, заинтересованы все.

Отношения с внутренним заказчиком

Порой возникает вопрос, чем отличается работа в прямых и непрямых закупках. Если в прямых закупках, основным объектом которых служат товар, сырье, материалы, основная часть усилий закупщика лежит в области его взаимоотношений с поставщиками, то в непрямых закупках, которые часто нестандартны и где значительную часть занимают услуги, наибольшую сложность вызывает выстраивание отношений с внутренним заказчиком. Взаимопонимание и согласие между закупщиком и будущим потребителем услуг или товаров, достигнутое не только при составлении тендерного задания или выработке критериев выбора поставщика, но и при анализе расходов и планировании общения с поставщиками, являются залогом качества и эффективности закупок.

Андрей Васюков, менеджер по закупкам компании Roche Diagnostics Rus специально для журнала «Административный директор»

Любой руководитель хочет, чтобы закупки в его компании были эффективны, потребность в сторонних товарах и услугах удовлетворялась быстро, а поставщик предоставлял качественный сервис.

А на деле:

Двигайте таблицу

	«Объемы закупок по отдельным категориям у нас небольшие, поэтому поставщики отдают предпочтение крупным компаниям или же заламывают цену ».
	«Закупщики сфокусированы на прямых закупках, а непрямые инициирует держатель бюджета, у которого нет мотивации экономить ».
	«Затраты на логистику раздуты , потому что доставка осуществляется малыми лотами и только для одного клиента».
	«Мы закупаем более 50 категорий силами нескольких закупщиков. Разумеется, им не хватает экспертизы и времени для глубокого погружения в каждую из них».
	«Отделу закупок не хватает времени, чтобы отслеживать контрактные условия и цены по уже заключенным договорам. Поставщики же пытаются восполнить затраты на тендер. Это приводит к росту стоимости контракта на 20-50% , а заявленный уровень сервиса не соблюдается ».

Знакомы проблемы?

Присмотритесь к схеме коллективных закупок.

Коллективные закупки – процесс, когда несколько неаффиллированных компаний совместно проводят тендер либо присоединяются к закупочному консорциуму (пулу) и объединяют объемы закупаемых товаров и услуг с целью получения более выгодных коммерческих и сервисных условий от поставщиков.

Закупающие компании могут создать консорциум сами или обратиться к третьей стороне, называемой Организатором групповых закупок.

Какие выгоды от коллективных закупок?

Двигайте таблицу

	Поставщики готовы предложить пулу более выгодные коммерческие условия и высокий сервис, поскольку совокупный объем закупки ставит пул в один ряд с компаниями топ-100. Экономия затрат достигает 25%.
	Организатор групповых закупок берет на себя всю тендерно-договорную работу, отслеживает общую стоимость контракта, проводит аналитику. Это экономит ресурсы клиента , который может сфокусироваться на стратегических категориях – сырье, упаковка, капитальные затраты.
	Клиент экономит расходы на проведение закупочной процедуры , поскольку затраты по проекту делятся между участниками пула.
	Пул предоставляет экспертизу и лучшие практики, основанные на опыте проведения таких закупок.
	После подписания контракта с поставщиком Организатор отслеживает тенденции рынка, анализирует потребление, измеряет уровень сервиса, контролирует выполнение контрактных цен и условий, решает возникающие проблемы с поставщиком. Это помогает сохранить достигнутые экономии и уровень сервиса в течение срока действия контракта .

С кем можно консолидироваться?

Если речь идет о непрямых закупках (административные товары и услуги, связь, ИТ, логистика и др.), то партнеры в пуле могут быть любыми. Стереотипы тут не работают. Например, разумной будет консолидация с компанией, являющейся вашим конкурентом на рынке конечного продукта. Ведь потребности и локации схожие и стандартизировать спецификации будет легче. В то же время нам известен случай, когда два международных производителя, принадлежащих одной группе компаний, не смогли объединить усилия из-за различий в корпоративной культуре: один был крупный, с инертными процессами, второй – более гибкий, быстро принимал решения, был нацелен на результат. Мы нашли для них других партнеров по пулу, сопоставимых по размерам, корпоративной культуре и географии локаций.

Возможные варианты консолидации представлены на схеме:

Какие категории подходят для коллективных закупок?

• Товары для офиса, расходные материалы
• Экспресс доставка, почта, курьерские услуги
• Мобильная связь
• Фиксированная связь и интернет
• Такси

Следующим шагом могут стать:

• Административные сервисы: командировки, страхование, корпоративные мероприятия, управление автопарком
• Маркетинг: печатные материалы, реклама, рассылки, сувенирная продукция, digital
• HR: подбор, оценка и обучение сотрудников, услуги наемного персонала
• ИТ: разработка ПО, услуги аутсорсинга, ИТ оборудование, услуги дата-центров
• Логистика: транспортные и складские услуги.

Какие компании организуют групповые закупки в России и мире?

Примерами крупных организаторов групповых закупок на мировом уровне могут быть компании Corporate United, Insight Sourcing Group, Intalere. Однако в России ни один из международных Организаторов закупок не представлен.

Ранее действовало совместное предприятие компаний British American Tobacco (ВАТ) и AB InBev – компания Agrega, которая представляла собой группу категорийных менеджеров, проводивших тендеры по непрямым закупкам одновременно для обеих компаний. Сейчас союз AB InBev и BAT не действует.

Первой компанией на рынке российских организаторов коллективных закупок стала компания PrECA * , которая представляет услуги аутсорсинга, консалтинга и автоматизации в сфере закупок, а также является организатором