Роль HR в жизни компании или еще раз о функциях HR. Структура и алгоритм построения HR-службы Заботясь о вас, мы оберегаем природу

Ориентируясь на прогнозы, можно сделать вывод, что работа рекрутеров и эйчаров в настоящее время выходит на новый уровень. Что касается рекрутинговых агентств и компаний, занимающихся подбором персонала, в их работе произойдет смена тенденций от количества к качеству. Это значит, что на первый план выйдет не только нахождение кандидатов на предложенные вакансии, но и обеспечение стабильности и гарантий для заказчиков и потенциальных сотрудников.

В компаниях актуальные роли HR-службы в 2017 году сориентированы на таких задачах как:

• Изменение и оптимизация организационной структуры компании с переоценкой должностных функций и полномочий, упрощением системы управления персоналом.
• Развитие и обучение постоянных сотрудников вместо поиска новых – тенденция, уже активно проявляющая в деятельности крупных корпораций. Современные технологии позволяют организовать процесс обучения, повышения квалификации, приобретения новых навыков с минимальным отрывом от работы.
• Развитие дизайн-мышления – один из новых трендов в системе управления персоналом, позволяющий объединить самые различные HR-направления от решения повседневных задач до обучения.

• Изменение отношения к корпоративным ценностям – одна из основных задач работы эйчаров, целью которой выступает создание позитивного внутреннего образа компании. Инструментов для формирования общих интересов и ценностей на сегодняшний день предостаточно, например, визуализация в виде мотивирующих видео-роликов, внутренних веб-ресурсов, графика целей и достижений.
• Улучшение коммуникаций внутри компании обеспечивается по двум направлениям – использование инструментов и ресурсов для объединения, общения и обмена информацией, и методы получения обратной связи (тесты, опросники, оценка персонала, интервью). Таким образом, служба по управлению персоналом всегда будет иметь представление о рабочих и личностных процессах, происходящих внутри коллектива. На основании таких данных можно спрогнозировать и предотвратить риски и конфликты.
• Популяризация HR-аналитики, как одного из методов обратной связи, является одним из приоритетных направлений в деятельности эйчаров. Сбор и обработка информации о каждом сотруднике, его личных и профессиональных качествах, особенностях взаимодействия в коллективе и с вышестоящим начальством позволяет устранить угрозы внутренних конфликтов и удержать ценных специалистов.

• Фриланс и аутсорсинг обретают все большую популярность. В целом многие бизнес-процессы переходят в плоскость фриланса, изменения не могут не отразиться и на кадровых решениях. Многие компании, ранее не рассматривавшие возможность сотрудничать с работниками на удаленной основе, сейчас пересматривают свои позиции. Кроме того, некоторые функции организации отдают подрядчикам по принципу аутсорсинга.
• Организация командной работы – еще один приоритет построения работы в коллективе. Этот аспект обусловлен тем, что в последнее время набирает обороты проектный менеджмент, а это накладывает определенные обязанности на эйчара: подбор членов команды для проекта, организация рабочего времени сотрудников при проектной и текущей занятости, мотивация и обучение в процессе работы.

Ко всем вышеперечисленным факторам стоит добавить, что наблюдающаяся в последние годы тенденция к смене авторитарного стиля руководства к более неформальным и демократичным отношениям между руководителями и подчиненными имеет перспективу к дальнейшему прогрессу. Это обусловлено целым рядом факторов, в первую очередь социально-психологических.

На данный момент происходит смена актива поколений . Представители беби-бумеров в большинстве своем уже отошли от трудовой деятельности, поколение X стабилизировалось на своих постоянных рабочих местах, а молодое пополнение сотрудников из генерации Y отличается крайним свободолюбием. Надо отметить, что именно "игреки" относятся к тем самым талантам, которых сейчас стараются привлечь к работе успешные компании и стартапы.

Молодое поколение выросло с мобильным в кармане и персональным компьютером, поэтому его представители незаменимы в тех областях, которые требуют знаний программного обеспечения и компьютерных технологий. Однако они капризны и нестабильны, поэтому для удержания молодых талантов приходится несколько изменять условия работы.

Структура HR-бренда

В своей книге Мансуров Р.Е. "HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала" говорит: "…в HR-брендинге существует две составляющие: внутренний и внешний HR-брендинг, которые требуют отдельных фронтов работ по каждому" .

"Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в "окружающей среде", атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании.

Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации - знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры - информация из первых рук, от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти. Для начала нужно:

Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка - это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в "Большую Черную Дыру Отзывов Сотрудников"

Планировать значимые HR-процессы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т.д.

Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров. Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения в развитие руководства преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала….

Эффективные внутренние коммуникации должны:

содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений…

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников, а в случае необходимости его сокращения - найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда, а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников - в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники компании укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками - ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное заключительное интервью, решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники, или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов, или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда - более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего - в детальном изучении целевой аудитории. При разрaботке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так, исследование Employer Brand International показывает , что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе - в три раза более значимый момент для молодежной аудитории, по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей - важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от "нужных" людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками" .

"Образ компании как работодателя складывается и передается через людей, в какой-либо степени причастных к компании. И людская молва чаще имеет больший вес, чем самые красивые слова, которые будут написаны на корпоративном сайте компании или в других официальных источниках. У сотрудника, клиента (который в будущем может стать потенциальным сотрудником компании), т.е. у любого человека, который на входе контактирует каким-либо образом с представителем компании, должно остаться благоприятное впечатление, ощущение того, что его уважают, что признательны за интерес и оказанное внимание. Очевидна и значима в этой ситуации роль сотрудников отделов персонала. Будучи "лицом компании" они своим стилем поведения, уровнем профессионализма (или непрофессионализма) формируют представление о стиле работы компании в целом. Зачастую именно в процессе общения с сотрудником отдела персонала формируется ответ потенциального кандидата на вопрос "А хочу ли я работать в этой компании?". Все эмоции, с которыми сотрудник (кандидат) выходит из компании, он несет в том числе и на рынок труда.

Работая на привлечение внешних кандидатов с рынка труда, не следует забывать о том, сколь важно для компании быть и оставаться привлекательным работодателем для тех людей, которые уже являются ее сотрудниками. Все больше компаний сегодня делают акцент на удержание работающих сотрудников, все больше работодателей начинают глубоко и искренне осознавать, что работники - это создатели ценности продукта компании" .

Сегодня ряд российских компаний предпочитают ограничиваться только одним менеджером по персоналу, который берет на себя наиболее актуальные зоны ответственности. Оставшиеся функции отдаются на аутсорсинг. Встречается и другая крайность: штат кадровой службы раздут, а результаты работы - весьма неутешительные. Какова же оптимальная оргструктура HR-отдела для компаний разных масштабов?

Функциональные обязанности и зоны ответственности менеджеров по персоналу

Чтобы сформировать службу персонала, необходимо понимать, как строится ее работа. Основные задачи отдела делятся на пять функциональных блоков: рекрут-мент, обучение и развитие, оценка, кадровое делопроизводство, компенсации и льготы. В зависимости от типа организации, размеров и масштабов ее деятельности функции, заложенные в этих блоках, может выполнять как один человек, так и целый отдел (см. рисунок).

Торговая марка BEKO работает на российском рынке с 1997 г. Основная сфера деятельности - производство и продажа бытовой техники и электроники. В 2005 г. началось строительство первого завода в г. Кир-жач, а в 2006 г. состоялась церемония его открытия. В настоящее время предприятие насчитывает 13 филиалов, которые расположены в крупных городах России. Количество персонала - более 1000 человек.

Чтобы иметь четкое представление о том, каким образом распределять зоны ответственности между сотрудниками службы, стоит рассмотреть составляющие каждого из ключевых блоков:

1. Рекрутмент:
определение потребности компании в кадрах;
подбор работников на вакантные позиции;
мониторинг кадрового рынка (заработные платы, рынок труда, социальные программы);
формирование кадрового резерва.

2. Обучение и развитие персонала:
своевременное выявление потребности в обучении;
разработка плана и методов обучения и развития сотрудников;
взаимодействие с тренинговыми центрами;
адаптация персонала, организация работ по управлению карьерой и т. п., в том числе подготовка мотивационных программ (грейдирование и разработка KPI). Отметим, что данный функционал не является профильным для T&D-менеджера, однако в небольшой организации и в условиях сокращенного бюджета эти обязанности могут быть возложены на сотрудника, занимающегося обучением персонала , и рассматриваться как развитие сотрудников путем работы с мотивацией.

3. Оценка:
разработка плана и методов оценки;
определение критериев эффективности работы персонала;
составление профилей компетенций сотрудников;
проведение оценочных мероприятий: тестирование, анкетирование, интервьюирование.

4. Кадровое делопроизводство:
написание должностных инструкций;
ведение кадровой документации в соответствии с ТК РФ;
ведение отчетности и взаимодействие с государственными организациями;
ведение ВУС, работы по ОМС и т. п.

5. Компенсации и льготы:
разработка системы бонусов;
участие в построении системы должностей в компании, составление бюджета, оптимизация расходов на персонал, контроль расходов;
разработка и внедрение нормативной документации по мотивации и оплате труда ;
ежемесячное начисление компенсаций;
транслирование и контроль соблюдения стандартов работы в филиалах компании (если они есть).

Разрабатываем оптимальную структуру HR-службы

Структура HR-отдела зависит от размера и специфики компании. Необходимо обозначить границы численности персонала и четко распределить зоны ответственности сотрудников создаваемой службы. Это лучше сделать, когда в организации происходят изменения, в том числе касающиеся общей оргструктуры.

Определить границы численности на этой стадии можно следующим путем: произвести формализацию и стандартизацию процедур, описать основные, обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы, проанализировать организационную структуру предприятия, очертить функциональные обязанности работников, избавиться от «балласта».

Что касается оптимального количества специалистов HR-службы, автор предлагает воспользоваться статистическими данными, полученными в результате анализа опыта компаний-клиентов MOST Marketing (см. табл. 1). Отраслевая специализация предприятий, подвергшихся исследованию: строительство, девелопмент, консалтинг, ретейл.

Определить оптимальное количество специалистов каждого из блоков службы персонала можно путем описания внутренних бизнес-процессов и уточнения потребностей компании.

Рациональная структура HR-службы в производственной компании

Рассмотрим опыт компании BEKO. Она имеет несколько представительств в России: в Москве и Санкт-Петербурге расположены офисы, а производство находится во Владимирской области в г. Киржач. Общая численность сотрудников - более 1000 человек. Служба персонала, находящаяся на территории завода, состоит из пяти человек. Большая их часть работает в организации со времени открытия предприятия (2006 г.), и с тех пор отдел покинул только один сотрудник и пришли два новых. Начальнику HR-подразделения также подчиняется административно-хозяйственная служба.

Функции отдела персонала распределены между специалистами, но несмотря на это они оказывают друг другу помощь и в случае отсутствия коллеги могут подменить его. Распределение обязанностей представлено в таблице 2.

Наем персонала в компании осуществляется разными способами. Так, «белых воротников» HR-специалисты подбирают как самостоятельно, так и с помощью кадровых агентств. Для поиска «синих воротничков» организация еще ни разу не пользовалась услугами внешних рекрутеров и в течение трех лет обходилась своими силами, что обусловлено близким расположением завода к городу и наличием рабочей силы. Например, в Киржачском районе мало предприятий, предоставляющих большое количество рабочих мест. Среди них можно выделить ООО «Беко», «Винер-бергер Кирпич», ОАО «Завод Автосвет», ОАО «КИЗ» и ООО «Террако».

К сожалению, принятый в компанию персонал не всегда обладает всеми необходимыми для работы навыками. В этом случае на предприятии проводится обучение как внутренними, так и внешними провайдерами. HR-служба контролирует и документирует тренинги. После их окончания сотрудник отдела персонала собирает анкеты, заполненные участниками, и анализирует информацию, используя специально разработанные диаграммы и таблицы. Справедливо будет отметить, что по причине финансового кризиса расходы на обучение работников были сокращены, однако уже к осени 2009 г. компания планировала возобновить тренинги и пересмотреть бюджет.

К сожалению, экономические трудности затронули не только сферу обучения в компании. В начале 2009 г. пришлось провести небольшое сокращение персонала.

Но, несмотря на сложную ситуацию в стране и в мире, сотрудники предприятия продолжают пользоваться основными льготами - бесплатными обедами и доставкой до места работы, что выступает мощным мотивирующим фактором.

В настоящее время HR-служба функционирует в обычном режиме, и ее структура не пересматривалась. Исключение составляют небольшие изменения функциональных обязанностей в отделе: процесс подбора кадров был замедлен, кроме того, в 2009 г. вводится система оценки персонала, внедряется PDKS (система контроля работы сотрудников) с целью учета и контроля выдачи зарплаты рабочим.

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

ИТТОП

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОвой проект

По дисциплине: «Корпоративный менеджмент»

«Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний»

Выполнил : студент

Новичкова Мария Владимировна, группа ТУП-412

Принял: доцент

Ковальская Марика Ивановна

Москва 2008

введение 3

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ hr-СЛУЖБЫ 5

1.1 Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы 5

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая

политика 11

1.3 HR-служба - служба управления человеческими ресурсами 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ 20

2.1 Место HR-службы в структуре организации.

Отечественный и зарубежный опыт 25

2.2 Взаимоотношения HR-службы и линейных менеджеров 37

2.3 HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

3. РОЛЬ hr–СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ 43

3.1. Формирование службы управления персоналом

3.2 Цели и задачи HR-службы в корпорации 43

3.3 Стратегическая роль HR-службы 50

3.4 Роль кадровых служб в работе с управленческим

персоналом за рубежом 47

заключение 54

приложение 1 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

список использованных источников и литературы 58

Введение

Актуальность темы исследования. В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Человеческие ресурсы, рассматриваемые как главная производитель­ная сила общества, являются и на предприятии основным фактором произ­водственной деятельности. С развитием рыночных отношений к основным производительным силам следует отнести и определить ее как ведущую силу предпринимательскую способность, которая в условиях нынешнего нестабильного состояния экономической системы является источником открытия новых резервов роста и развития.

Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению HR-служб (служб управления персоналом). Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров, как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в сегодняшнем супермаркете.

До недавнего времени понятие "управление персоналом " в российской управленческой практике отсутствовало. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель HR-службы - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала.

Цель курсового проекта – комплексное исследование понятия службы управления человеческими ресурсами корпорации (HR-службы). В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи :

Проанализировать существующие теоретические и эмпирические подходы к проблеме HR-служб современных корпораций;

Показать, что представляют собой HR-службы корпораций, цели их деятельности, основные задачи, структура;

Проанализировать роль служб управления человеческими ресурсами в управлении корпорацией, в том числе на примере опыта мировых компаний в этой области;

Сделать выводы по данной проблеме.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является персонал.

Предметом исследования является современная концепция управления человеческими ресурсами в корпорации.

Степень научной разработанности проблемы. Имеется достаточно обширное количество научно-исследовательских трудов и публикаций по более общим или близким по содержанию проблемам. За последние годы выросло число публикаций, статей в различных журналах, уделяющих особое внимание роли служб управления человеческими ресурсами в современных корпорациях.

1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ HR СЛУЖБЫ

1.1. Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы.

Термин «человеческие ресурсы» является дословным и неискаженным переводом английского «human resources». Общепринятого понимания термина HR (далее, человеческие ресурсы) пока не сложилось. В западных источниках (в том числе и в документах международных организаций) понятие «человеческие ресурсы» используется не только в науке управления, но и в дисциплинах, связанных с геополитическим анализом, демографией, политологией, экономической географией, выступая в качестве весьма близкого «трудовым ресурсам», но в то же время более широкого, включающего не только количественные, но и качественные характеристики потенциальных участников рынка труда. Кроме того, и за рубежом, и у нас термин «человеческие ресурсы» (в том числе и экономических дисциплинах) часто применяется в сугубо общересурсном ряду, что и приводит, собственно, к ассоциациям с сырьем для производства.

С учетом именно подобных ассоциаций характеризует организационные ресурсы С.В. Шекшня, который исходит, несомненно, из справедливого, в общем, и вполне логичного принципа: управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Люди, подчеркивает С.В. Шекшня, конечно же, существенно отличаются от любых других привлекаемых организациями ресурсов.

Чтобы не возникало ассоциаций-крайностей, следует представлять специфику и отличия человеческих ресурсов. По Шекшне, они состоят в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и потому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником заведомо двусторонний.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Человек продолжает наращивать свои профессиональные навыки на протяжении всей карьеры и только при выполнении этого условия будет соответствовать общему прогрессу общества и производства.

В-третьих, трудовая жизнь человека в современном обществе носит долговременный характер (ее границы 30-50 лет) и, как правило, она подолгу протекает в какой-то одной организации (или, по крайней мере, в одной отрасли).

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от работодателей помощи, предоставления возможности в реализации этих целей. Причем любое взаимодействие - по подобным мотивам или другим – должно приносить удовлетворенность и сотруднику, и его организации. 1

Работник не может рассматриваться как однородная субстанция, как другие ресурсы; в процессе работы у него могут появиться другие качества, не замеченные ранее, и рабочая сила может изменить свою ценность. Кроме того, человек может уволиться - исчезнуть как вид ресурсов для данно­го предприятия; может обучаться, менять профессию. Человек обладает самосознанием и волей, чувствами и настроени­ем, в процессе работы он может отказаться от тех условий, на которых его используют, или изменить их. Также в процессе трудовой деятельности между персоналом возникают межличностные коммуникации, влияющие на результативность работы.

Словарь «Персонал» дает объемное представление о человеческих ресурсах, но в нем основной акцент сделан не на определении объекта, а на описании его свойств, качественных признаков.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом. Наряду с традиционными признаками, которые присущи элементам определяемой совокупности – кадрам, персоналу, рабочей силе, трудовым ресурсам – термин…включает способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость. По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано, соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности. 2

Появление термина «человеческие ресурсы» как объекта управления не перечеркивает понятий «кадры» и «персонал», а, наоборот, интегрирует, объединяет и включает их. Потому они не только остаются в силе, но и будут постоянно использоваться в дальнейшем. На определенных иерархических уровнях управления в организации, на предприятии можно говорить и об управлении персоналом, которое вправе существовать или совсем автономно, или быть составной частью управления человеческими ресурсами.

основной же вывод по интересующей нас триаде понятий следующий: за каждым из них различный, не совпадающий объект управления.

Обобщая, рассмотрим интерпретации определений, более выпукло оттеняющие эти различия.

Кадры – это профессиональные работники, занимающие штатные должности и состоящие в официальных трудовых отношениях с предприятиями, организациями – работодателями.

Персонал – совокупный состав работников организационной структуры, действующих во имя достижения общих корпоративных интересов и целей.

В данном случае имеются в виду работники вне зависимости от квалификации, связи с основной, вспомогательной или административно-технической деятельностью, положения в должностной иерархии организации, наличия трудового контракта или работы в силу владения предприятием и т.д.

Человеческие ресурсы (как объект управления) – это физические лица (индивиды): а) представляющие интерес для сферы труда и производства в качестве потенциальных работников; б) связанные с предприятием, организацией в данный момент трудовыми или гражданско-правовыми отношениями; в) имевшие такие отношения ранее и сохранившие поныне определенные взаимополезные контакты со своими работодателями. 1

Для действующей производственной системы человеческие ресурсы – ничто иное, как персонифицированный капитал, актив организации. Или, иными словами, наиболее ценная часть совокупных ресурсов, которыми могут располагать корпорация, ее предприятия и другие подразделения.

Человеческие ресурсы имеют количественные и качественные харак­теристики Количественной характеристикой HR является их чис­ленность - фактическая, среднесписочная, нормативная, планируемая. Ка­чественная характеристика связана с профессионально - квали­фикационным содержанием деятельности и уровнем кадрового потенциала как совокупностью различных качеств, определяющих трудоспособность персонала. Эти качества, в свою очередь, связаны:

Со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем, что отражает физический и психологический потенциал

С объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации, интересов и потребностей. 2

Чтобы суметь координировано управлять человеческими ресурсами в многозвенной и масштабной структуре, надо представлять и понимать каждый из рассматриваемых элементов и всю систему в целом (см. прил.1 1). Ведь от их специфики зависят и ресурсная стратегия, и сама практика управления людьми.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая политика.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

Анализ рынка труда и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Управление производительностью труда.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их диффе­ренциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской дея­тельности.

Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

Разработка и осуществление социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов. 2

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) - это часть менеджмента, обеспечива­ющая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодате­лями. Без управления персоналом невозможно нормальное функци­онирование фирм, организаций любых форм собственности. Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к нему разрабатывается кадровая поли­тика фирмы.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретиче­ских взглядов, требований, принципов, определяющих основные на­правления работы с персоналом, а также методы этой работы, по­зволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйствен­ной политики фирмы. Принятие решений в области кадровой поли­тики происходит во всех функциональных подсистемах фирмы: управлении научно-технической деятельностью, управлении производ­ством, экономической деятельностью и др.

К основным целям кадровой политики относятся:

Своевременное и качественное обеспечение фирмы персона­лом в необходимой численности;

Рациональное использование кадрового потенциала;

Обеспечение условий реализации прав и обязанностей работ­ников, предусмотренных трудовым законодательством.

Основными разновидностями кадровой политики считаются по­литика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на фирме.

Каждая фирма разрабатывает свою кадровую политику, учиты­вающую ее особенности, но разработка и реализация кадровой по­литики во всех фирмах проводятся на основе единых принципов.

Принципы руководства персоналом фирмы: научность, плановость, непрерывность, системность, единство распорядительства, сочетание единоначалия и коллегиальности; контроль исполнения решений; неординарность подхода к ситуациям; поддержание постоянного со­ответствия подготовленности кадров требованиям производства, со­четание планомерности с хозяйственной инициативой; материаль­ная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом исполнителей.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства фирмы на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе приня­тия кадровых решений; информировать персонал о правилах внут­ренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д.

Кадровая политика фирмы определяется рядом факторов, ко­торые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним от­носят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами явля­ются структура и цели фирмы, территориальное размещение, внут­рикорпоративная культура, морально-психологический климат в коллективе.

К важным направлениям кадровой политики относятся:

Определение квалификационных требований к персоналу в рам­ках общей концепции развития фирмы;

Формирование новых кадровых структур;

Разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

Формирование концепции оплаты труда, материального и мо­рального стимулирования работников;

Определение механизмов привлечения, использования и осво­бождения персонала;

Развитие социальных отношений;

Обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

Улучшение морально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Реализация кадровой политики представляет собой систему пла­нов, норм и нормативов, административных, экономических, соци­альных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

1.3. HR -служба – служба управления человеческими ресурсами

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, возникли в 1920-1930-х годах. Они выполняли работу, свя­занную с ведением документов, разбором конфликтов, присутстви­ем в судах. Их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались руководством фирмы.

Сегодня в силу возросшей важности и «многопрофильности работы» прежние кадровые службы преобразовываются в службы уп­равления персоналом или человеческими ресурсами (HR-службы).

Службы управления персоналом функциональные и не участву­ют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству фирмы и подразделений решать вопро­сы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и т.д. Поэтому на практике важно оптимальное соче­тание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу.

В настоящее время произошли существенные изменения в дея­тельности кадровых служб, среди них:

Переход от подбора и расстановки кадров к участию в форми­ровании стратегии бизнеса и организационных изменений;

Оказание помощи линейному руководству;

Профессионализация сферы управления персоналом и сокра­щение в ней роли технических исполнителей;

Участие в формировании и реализации политики социального партнерства;

Работа по всестороннему развитию персонала.

Во многих случаях на крупных фирмах службы управления пер­соналом возглавляют руководители, занимающие вторые места в управленческой иерархии, либо директор по управлению персона­лом (в англоязычной литературе - HR-директор).

Функции HR-директора в современных условиях значительно отличаются от при­вычных функций начальника отдела кадров: он входит в руководство фирмы (совет директоров, правление и т.д.) и участвует в разработке планов развития фирмы, вносит предложения по оптимизации орга­низационной структуры фирмы, дает оценку действиям руководства компании с точки зрения службы по управлению персоналом.

Название должности «директор по управлению персоналом», или «HR-директор», вошло в лексикон российских управляющих в на­чале 1990-х годов, после появления на нашем рынке многих запад­ных компаний.

Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников; советника по проблемам отношений между работника­ми; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и адми­нистрации.

Как и другие подразделения, служба по управлению персоналом имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры.

Типовая структура службы по управлению персоналом представ­лена в прил.2.

Рассмотрим основные направления деятельности службы управ­ления персоналом фирмы исходя из этой структуры.

1. Отдел планирования трудовых ресурсов:

Определение потребностей в кадрах на определенный проме­жуток времени;

Оценка будущих потребностей в рабочей силе;

Оценка предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

Разработка плана действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.

2. Отдел кадров:

Организация набора и отбора персонала;

Ввод в должность новых работников;

Организация прохождения службы и планирование карьеры;

Проведение профессиональной ориентации;

Проведение оценки деятельности;

Собеседование с увольняемыми.

3. Отдел организации заработной платы:

Анализ должностных обязанностей;

Классификация работ и их тарификация;

Разработка системы оплаты труда и премирования;

Пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

4. Отдел профессионального обучения и переподготовки:

Организация и контроль производственного обучения, включа­ющего инструктаж работников;

Формирование учебных материалов;

Заключение договоров на подготовку работников с учебными заведениями;

Ведение учета и статистики по программам обучения.

5. Отдел трудовых отношений:

Участие в разработке коллективных соглашений;

Рассмотрение жалоб и споров;

Содействие развитию связей и отношений между администра­цией и работниками.

6. Отдел исследований по персоналу:

Изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений;

Обследование морально-психологического климата на фирме;

Разработка правил, процедур кадровой работы, а также форм документооборота;

Подготовка справочных материалов.

7. Отдел социального развития:

Создание социальной инфраструктуры фирмы: коллективное добровольное страхование; предоставление социальных льгот; пен­сионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; орга­низация питания и отдыха работников.

8. Отдел безопасности труда и медицинской помощи:

Разработка стандартов безопасности;

Осуществление экспертизы товаров, оборудования на соответ­ствие стандартам безопасности;

Расследование обстоятельств несчастных случаев;

Оказание медицинской помощи;

Информирование персонала в области безопасности труда.

Численность сотрудников службы по управлению персоналом зависит от множества факторов: размера фирмы, вида ее деятельно­сти, специфики стоящих перед ней задач, ценностей и традиций, финансового состояния, стадии развития. По результатам различ­ных исследований на одного сотрудника HR-службы приходится от 30 до 2000 чел. На одного специалиста в сред­нем приходится 200 работников фирмы.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам по управлению персоналом необходимо:

1) наличие профессиональных знаний в области управления персо­налом, приобретаемых в процессе практической работы и обучения;

2) понимание специфики деятельности фирмы (ее сферы деятельности);

3) лидерство и умение управлять.

4) методическое обеспечение, содержащее все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом фирмы своей трудовой деятельности, изложенные в со­ответствующих нормативно-методических документах фирмы;

5) ресурсное обеспечение, нацеленное на своевременное поступ­ление материальных ресурсов, необходимых для осуществления со­трудниками фирмы трудовой деятельности;

6) организационное обеспечение - наличие организационно-технологической структуры фирмы и взаимосвязей между ее долж­ностными лицами и структурными подразделениями, максимально способствующих достижению его целей;

7) информационное обеспечение управления персоналом - сово­купность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей на фирме. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации. Это возможно с использованием персональных компьютеров в службе управления персоналом. Для реализации информационного обеспе­чения создаются и разрабатываются компьютерные программы для совместного пользования.

Составление и оформление кадровой документации регламенти­руется соответствующими законодательными и подзаконными акта­ми, а также нормативно-методическими документами.

2 HR-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ

2.1. Место HR -службы в структуре организации. Отечественный и зарубежный опыт.

Несмотря на то, что само понятие “управление персоналом” до последнего времени отсутствовало в практике российского менеджмента, каждая организация имела отделы кадров, на которые были возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения и повышения квалификации персонала. Однако, и это хорошо известно, роль отделов кадров в делах управления фирмы была незначительна, а большую часть работы по управлению кадрами выполнял (и выполняет до сих пор, как показывают социологические исследования) непосредственно руководитель подразделения. Для того, чтобы понять, почему HR-службы занимают такое положение в организации, рассмотрим схему сложившейся организационной структуры компании:

Как видно из схемы, отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Эти отделы никак не подчинены руководителю HR-службы, поэтому отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Отсюда вытекает самая главная проблема российских служб управления персоналом: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не принимают участие в стратегическом планировании компании и принятии других важнейших решений, и тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом.

Как уже неоднократно говорилось, основная функция отдела кадров – подбор кандидатов на должность. Кадровики должны уметь подобрать наиболее достойных; нужно знать каким образом, это лучше сделать, как их потом продвигать, обучать, перемещать. HR-служба не должна действовать автономно, нужно, чтобы все эти процедуры соответствовали целям и задачам предприятия. Пока служба управления персоналом не будет заниматься развитием организации в целом, ей придется выполнять роль агентства – рекрутера.

Поэтому, считают в IBS (одна из первых российских фирм, создавшая у себя HR-службу) на основании собственного опыта, идеальный вариант – когда служба управления персоналом обладая значительным статусом в иерархии организации, хотя и не имеет право прямо осуществлять изменения в других подразделениях, но обладает рекомендательным правом, когда речь идет о направленности таких изменений. Для упрочения авторитета службы управления персоналом лучше, когда ее возглавляет кто-то из ближайших помощников руководителя: с одной стороны его знают все в организации и доверяют ему, в том числе и сам руководитель, а с другой стороны – он знает организацию изнутри.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность HR-службы руководителю по администрированию:

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации

П
реимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3 : структурная подчиненность HR-службы в качестве штабного органа высшему руководству:

Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль HR-службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 : организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией:

Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

2.2. Взаимоотношения HR -службы и линейных менеджеров

Управление персоналом представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которая функционирует эффективно только в случае сохранения целостности.
Линейные руководители - часть этой системы. С одной стороны, они должны обеспечить необходимые производственные результаты, с другой - слаженную работу подчиненных, под которой подразумеваются соблюдение трудовой и производственной дисциплины, отсутствие конфликтов в коллективе, высокая трудовая мотивация, командная работа и пр. Помимо этого, линейный менеджер должен быть хорошо подкован в вопросах трудового законодательства.

И линейные менеджеры, и кадровики являются руководителями того или иного уровня, уполномоченными представлять людям работу и обеспечивать ее исполнение. В этом их сходство. Различие же состоит в том, что линейным менеджерам поручается управление основными отделами (производственными, бытовыми и т.д.), а HR-служба уполномочена консультировать и помогать им в достижении этих целей.

Возможные варианты должностей HR-службы:

Директор по персоналу (заместитель генерального директора по работе с персоналом)

Менеджер по персоналу (HR-менеджер)

Менеджер по развитию персонала

Менеджер (специалист) по компенсациям и льготам (compensation benefits manager)

Менеджер по социальным отношениям (по социальным программам)

Менеджер (специалист) по организации обучения

Тренинг менеджер (корпоративный тренер)

Психолог

Специалист по кадровому делопроизводству (инспектор по учету кадров, инспектор по кадрам)

Менеджер по подбору персонала (рекрутер)

Ассистент

Помимо перечисленных «типовых» должностей в составе службы персонала могут появляться такие позиции, как специалист по планированию трудовых ресурсов; менеджер по кадрам; консультант по подбору персонала; специалист (консультант) по организации управления; HR-администратор; специалист по подбору персонала; начальник кадровой службы; руководитель отдела по заработной плате; HR сonsultant/recruiter; ассистент директора по персоналу; делопроизводитель о/к; ресечер. Разумеется, на практике один специалист объединяет в своей работе несколько функциональных направлений.

Проблема состоит в том, что большинство линейных менеджеров предпочитают самостоятельно решать свои проблемы с подчиненным персоналом. Это создает серьезные трудности, так как, будучи профессионалами в узкой сфере и не имея специальной подготовки в области человеческих отношений, каждый из линейных менеджеров решает кадровые вопросы наиболее приемлемым в сложившейся конкретной ситуации способом, что не благоприятствует проведению в жизнь единой кадровой политики фирмы.

Задача руководства предприятия при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотрудничество управленцев среднего и низового звеньев, понимания возрастающего значения службы персонала для совместного решения данными подразделениями проблем управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим один из вариантов разделения обязанностей между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

В области занятости (туда он включил набор, отбор, наем и т.д. персонала) в обязанности линейного менеджмента входит точное определение классификации работника, необходимой для выполнения специфических обязанностей. Затем на первый план выступает HR-служба, работники которой занимаются поисками претендентов, проводят отборочные собеседования с ними и тестирование. Лучшие кандидаты направляются к соответствующему линейному менеджеру, который в процессе отбора принимает решение о найме тех лиц, которые по своему потенциалу и квалификации подходят для работы на конкретных рабочих местах.

В области обучения менеджер службы управления персоналом отвечает за проведение научных исследований, с целью разработки всеобъемлющих планов, направлений обучения и потребностей в нем; налаживание внешних контактов; сбор и анализ соответствующей информации. Также в его обязанности входит помощь президенту фирмы в целях удовлетворения растущих потребностей компании путем разработки и координации программ обучения; консультирование по вопросам обучения подразделений фирмы, занимающихся разработкой новых идей и продуктов; определение целей, подготовка планов обучения, основанных на последних научных исследованиях в области образования. И, в конечном результате, обеспечение менеджеров итоговыми материалами по экономической эффективности системы обучения.

Если HR–менеджер занят вопросами такого планирования, то линейный менеджер решает проблемы обучения на своем уровне. В обязанности линейного менеджера входят следующие функции:

выявлять и способствовать реализации потребностей в обучении лиц, работающих в подразделении; проводить консультации с менеджером по УП относительно целенаправленного обучения;

привлекать специалистов по обучению персонала к разработке программ, рассчитанных на разные категории работников персонала;

принимать решение о наиболее перспективных для подразделения направлениях обучения.

2.3. HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

На этапе формирования HR-службы проблемы взаимоотношений с топ-менеджером, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит “да” на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится “любимой игрушкой” первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: “Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего”. Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры “на выходе” - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители HR-служб вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люди, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта “странность” приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет “этот заумный выпускник психологического факультета”.

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, подбора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и HR-служба не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.

Переубедить такого “силового” руководителя практически невозможно – мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, “силовыми” становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто “пробился”, доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: “Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня”. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую “силовым” руководителем, – установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее возможны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою “продвинутость”. Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось. Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и прочее – это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, а обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, – вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком – все технологизировано, и между ними технократические взаимоотношения.

Именно “продвинутые” кадровики привнесли в свои компании такие слова, как “миссия”, “стратегические цели”. Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, – люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь “Price&Coopers” для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.

К сожалению, в России, где кадровик желает заниматься не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании, может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста.

И еще раз о кризисе. Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в отделе кадров остается только один человек – руководитель, если, конечно, он умеет все делать “своими руками”, в том числе и увольнять сотрудников.

Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков. Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала: сокращения, задержки зарплаты, – и все это ложится на плечи кадровика.

По моему мнению, компания обязательно должна стремиться заиметь узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он считает, что там хорошо работать. Следствие – большее доверие компании, меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний демократический стиль руководства – чрезвычайная редкость, там более популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое “Я”, поставив на первое место эффективность коммуникации.

Я думаю, что если кадровик – хороший психолог или вообще человек открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он найдет язык с любым топ-менеджером.

3 РОЛЬ HR-СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ

3.1. Формирование службы управления персоналом

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.

Дело в том, что:

Поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

Правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

Адаптация новых работников не проводится;

Квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

Оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» - приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Конечно, в каждой конкретной компании HR-служба (служба по управлению персоналом) создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Шаг первый – обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок - в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

Шаг второй – решить, что делегировать директору по персоналу. На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору - убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний (см. табл.1).

Таблица 1. Результаты исследования

Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий – поиск директора. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

- Образование.Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку - годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача - оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Шаг четвертый – представление директора. Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый – разработка программы действий. В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания). Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой – создание службы. В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации. HR- службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.
Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.
Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.

3.2. Цели и задачи HR -службы в корпорации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь HR-служба должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

HR-менеджмент нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):

Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к HR-менеджменту характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции HR-службы – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Рассмотрим классификацию функций HR-службы в организации:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии

соблюдение требований технической эстетики

охрана труда и техники безопасности

организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

анализ и регулирование отношений руководства

управление производственными конфликтами и стрессами

социально-психологическая диагностика

соблюдение этических норм взаимоотношений

управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учет приема, увольнений, перемещений

информационное обеспечение системы кадрового управления

профориентация

обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом

анализ кадрового потенциала

анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

планирование кадров

взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

оценка кандидатов на вакантную должность

текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение

переподготовка и повышение квалификации

работа с кадровым резервом

профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

согласование распорядительных документов по управлению персоналом

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания

управление жилищно-бытовым обслуживанием

развитие культуры и физического воспитания

обеспечение охраны здоровья и отдыха

управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления

проектирование оргструктуры управления

разработка штатного расписания

построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к HR-менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор HR-службы, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

Разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

Развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции HR-службы в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность HR-службы), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

Решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

Определение компенсаций и пособий

Обучение, повышение квалификации

Трудовые отношения

Другие направления деятельности

В зависимости от размера, стадии развития и стратегических планов предприятия отдельные функции службы персонала могут приобретать большую актуальность. Например, при выходе на новый рынок потребуется массовое переобучение сотрудников. Для компаний, расширяющих свою сеть, первостепенное значение имеет привлечение большого количества квалифицированного персонала. Стабильно развивающимся компаниям важно работать с кадровым резервом, повышать профессиональный уровень специалистов, проводить внутреннюю ротацию, иначе сотрудники будут засиживаться на одном месте, что не способствует росту производительности труда

3.3. Стратегическая роль HR- службы

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций - от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рис.2), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;

ведение первичной кадровой отчетности.

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании - увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;

разработка систем нематериального поощрения и признания работников;

измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

координация усилий по управлению знаниями.

Четвертый уровень - значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;

создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

конкурентная разведка.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;

анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;

формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, - исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это - важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;

замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;

игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;

замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это - долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу

3.4. Роль HR -служб в работе с управленческим персоналом за рубежом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях в теории управления корпорациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования HR-службы.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления человеческими ресурсами на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Акционеры

Клиенты организации

Члены совета директоров

Члены наблюдательного совета

Штатные руководители предприятия

Постоянные квалифицированные работники

Все постоянные работники (штатные)

Наемные менеджеры (директора)

Работники по совместительству

Временные работники по трудовому соглашению

Работники на основе гражданско-правовых договоров (подряд и т.д.)

Работники организаций, входящих в единую с рассматриваемой организацией корпоративную структуру

Пенсионеры предприятия

Стажеры из сторонних организаций

Работники наиболее тесно связанных с предприятием организаций-смежников (транспортная милиция, преподаватели школ и т.д.)

Работники, проходящие испытательный срок

Лица, не работающие в настоящий момент, но не прервавшие трудовых отношений с предприятием (декретный отпуск по уходу за ребенком, длительный отпуск без сохранения содержания), или имеющие статус пенсионера, но продолжающие сотрудничество со своим предприятием

Потенциальные кандидаты на замещение должностей (кадровый резерв)

Работники других предприятий, представляющие интерес для кадровой службы организации

Студенты принадлежащих организаций или ассоциированных вузов и техникумов

Студенты иных учебных заведений, обучающиеся по специальностям, входящим в круг деятельности организации

Потенциальная аудитория для ведения профориентирующей работы

П

Персонал

Человеческие ресурсы

Объекты управления кадрами, персоналом, человеческими ресурсами

РИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: « Вильямс » , 2007. - С. 304.

2. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. - М.: « Вильямс » , 2006. - С. 304.

3. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 656 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.: ил.

5. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2002. – 240 с.: ил. – Библиогр.: с.234-235.

6. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Построение службы персонала. Практический инструментарий//Справочник по управлению персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М., 2002.

9. 18. Джон Салливэн. Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели "Пять уровней вклада HR"// Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http :// hrliga . com /

12.Управление персоналом. 2008,№3 М.Г.Лабаджян, И.А. Кокорев

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – 240 с.: ил.

15. Е.А. Скриптунова, О.В. Сурков. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала// Справочник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управление человеческими ресурсами в бизнес - организации. Серия «Управление персоналом». – М.: Изд-во ЛКИ, 2008. – 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеева А. Современная кадровая служба// Директор-инфо, №28, 29.10.2003.

Критерии оценки	Интервал оценивания	Замечания
Рецензия на курсовую работу Тепень раскрытия темы
Структурированность материала
Объем и качество использованных источников
Оформление текста работы и грамотность речи
Презентация курсового проекта
Общая сумма
Удовлетворительно
Неудовлетворительно

1 Шекшня.С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – 5-е изд., прераб. и доп. – М., 2002. – С.33-34.

2 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – С.502.

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.54

2 Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – ил. – С.8-9

1 Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – ил. – С.56

Реферат >> Государство и право

... Принципы управления в США и Японии 2.1 Принципы управления в США…………………………………………..22 2.1. Принципы ... века мировой опыт ... принципов организации : - Принцип цели. Организация ... Принцип эластичности организации . При определении задач ... корпораций ... компаниях ... службе Основное ...

Основные информационные технологии автоматизированных систем предприятий и органов власти

Реферат >> Информатика

... мировой ... HR - "Управление персоналом"; можно рассматривать и как самостоятельную задачу ... опыт ... задач при полной их интеграции на уровне единой базы данных и соблюдении принципа ... «Дежурная служба» ; - ... основным ресурсом организации ... корпораций . Для таких компаний ...

Разработка нового метода оценки кандидатов в кадровый резерв организации

Реферат >> Менеджмент

... организаций и кадровых служб ... основных задач . Назначения на руководящие должности людей, выросших в компании ... топ-менеджеров корпорации . Обучение... Определение потребности в нововведении. Определение основных принципов и задач новой системы оценки персонала. ...

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Советы для сложных ситуаций «Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера. «Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками. Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений. Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее. Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы: уволиться самому; найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.; формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например: У вас есть процесс …? А где он описан? Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции? Как вы определяете потребность в …? Как вы узнаете, помогли эти действия или нет? Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»? Как вы узнаете, что делаете это хорошо? Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно? Как вы узнали, что этот человек вам подходит? За что вам обычно платят премию? Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
10. Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
11. Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Маличевский Владимир - эксперт журнала «Менеджер по персоналу»