Методология формирования системы сбалансированных показателей. Создание сбалансированной системы показателей. Разработка предложений по совершенствованию производства. Анализ внешних условий рынка и его участников. Анализ затрат на производство и финансир

Даже если стратегия компании представляется совершенно ясной ее руководителю, этого недостаточно для того, чтобы она успешно выполнялась. стратегия должна быть понятна всем членам управленческой команды и сотрудникам, необходимы средства управления реализацией стратегии, позволяющие направлять и отслеживать траекторию движения фирмы к ее стратегическим целям. Статья посвящена методике построения сбалансированной системы показателей, которая является инструментом стратегического управления компанией.

Сбалансированной системе показателей (ССП) посвящено немало статей и книг. Однако часто те, кто хочет разобраться в этой методологии, испытывают разочарование даже после прочтения значительного количества публикаций на данную тему. Остается неясным, с чего следует начать и в какой последовательности действовать, чтобы построить работающую ССП. Данная статья является попыткой преодоления этой проблемы. В ней изложена пошаговая методика разработки ССП, хорошо отработанная на многих проектах.

В предыдущей статье автора “Разработка стратегии – первый шаг к ССП” подчеркивалась необходимость ясного определения стратегии до начала работы по созданию сбалансированной системы показателей. Действительно, прежде чем заниматься разработкой формализованной системы управления стратегией, которой является ССП, необходимо уделить особое внимание созданию самой стратегии и четкому определению ее основных положений. Только на этой прочной основе можно построить здание сбалансированной системы показателей. в настоящей статье мы будем исходить из того, что такой фундамент создан.

В качестве иллюстрации излагаемой методологии продолжим начатое в предыдущей статье рассмотрение примера разработки ССП генподрядной строительной компанией “Монолит” из Екатеринбурга. В основе этого примера лежит проект, в котором авторы выступали в качестве консультантов. Материалы проекта адаптированы для целей публикации; изменены название и местонахождение компании.

Организация проекта

Первый этап разработки ССП организационный. Нужно определить состав команды проекта, составить план работы, установить сроки, назначить ответственных исполнителей. Каждая стадия проекта должна принести конкретные результаты. Не завершив один этап, нельзя переходить к следующему.

Команда проекта – это люди, относящиеся к стратегическому уровню руководства компании, те, кто отвечает за определенные направления стратегии. В компании “Монолит” в команду проекта вошли:

• генеральный директор;
• заместитель генерального директора по производству;
• директор по маркетингу;
• директор по персоналу;
• финансовый директор;
• пять директоров проектов, каждый из которых руководит строительством группы объектов определенного типа (торговые центры, офисные помещения, производственные предприятия и др.).

Оптимальная численность команды – семь-десять человек. При большем числе участников сложнее организовать коллективную работу. Кроме того, в средней компании не должно быть большого количества стратегов. В крупной организации в разработке стратегии участвует значительно большее число людей, поэтому создаются несколько команд в соответствии с управленческой иерархией.

Необходимо подчеркнуть, что разработка ССП – это коллективная работа. Если ее выполнит один человек, например генеральный директор, то результат не будет иметь никакой ценности.

После того как команда сформирована, необходимо назначить руководителя проекта, администратора и архитектора системы. Руководитель отвечает за результаты проекта, имеет в своем распоряжении все необходимые ресурсы для его выполнения, принимает все ключевые решения в ходе проекта. Обычно руководитель такого проекта – это первое лицо компании.

Администратор проекта выполняет технические управленческие функции: информирование членов команды, обеспечение коммуникаций, ведение документации, контроль исполнения принятых решений и др.

Архитектором системы необходимо выбрать такого члена команды, который лучше других знаком с методологией ССП, обладает аналитическими способностями, умеет управлять дискуссией. Архитектор направляет усилия команды на протяжении всего проекта, формулирует вопросы для обсуждения, оформляет результаты каждого этапа.

В компании “Монолит” руководителем проекта стал генеральный директор, администратором – директор по персоналу. Выполнять функции архитектора было поручено консультантам.

В тех случаях, когда компания разрабатывает ССП без участия консультантов, необходимо провести предварительное обучение специалиста, который выдвигается на роль архитектора. Этот сотрудник должен изучить литературу по данной теме и посетить тренинги, на которых вырабатываются практические навыки, требующиеся для решения подобных задач. Как показывает опыт различных компаний, архитектором системы нередко становится директор по персоналу, директор по маркетингу или финансовый директор.

После того как команда проекта сформирована и ключевые роли определены, нужно обсудить и зафиксировать цели проекта. Это важно по следующим причинам:

1. все участники проекта должны осознавать, к чему стремится команда, и это понимание должно быть единым;
2. необходимо установить критерии успеха проекта, по которым в дальнейшем можно судить, осуществилось ли то, что планировалось сделать.

Члены команды проекта компании “Монолит” поставили следующие цели:

• представить стратегию в виде, понятном всем сотрудникам компании;
• четко разделить ответственность за выполнение стратегии между участниками вплоть до исполнителей;
• создать механизм стратегического контроллинга, позволяющий отслеживать выполнение стратегии.

Когда цели зафиксированы, следует приступить к разработке плана проекта. Проекты данного типа обычно включают следующие этапы:

1. разработка стратегических целей;
2. составление карты стратегии;
3. создание показателей;
4. установление целевых значений показателей;
5. разработка стратегических мероприятий;
6. внедрение ССП.

На организационном этапе необходимо также определить график работы команды – установить дни, в которые она будет собираться для коллективной работы. Оптимальный вариант – проведение рабочих сессий продолжительностью четыре часа один раз в две недели. Уплотнить график обычно не получается по причине высокой занятости руководителей. Однако длительные паузы между сессиями приводят к потере энергии, растягиванию сроков проекта. Необходимо учитывать, что между сессиями идет активное выполнение домашних заданий, которые получает каждый участник проектной команды.

Разработка стратегических целей

Первая задача, которую должна решить проектная команда, – это определение стратегических целей для включения в ССП. Цели обычно группируются по четырем проекциям:

1. финансы;
2. рынок;
3. процессы;
4. потенциал.

Число проекций и их названия не предписываются методологией ССП. Смысл группировки стратегических целей в разрезе проекций состоит в том, чтобы выделить все стратегически важные аспекты деятельности компании и в каждом из них установить цели. Так, проекция “Финансы” отражает интересы акционеров и содержит наиболее значимые для них цели, связанные с ростом финансовых показателей деятельности компании. Проекция “Рынок” включает цели, касающиеся повышения удовлетворенности и лояльности клиентов, увеличения клиентской базы, объемов продаж и доли рынка. Очевидно, финансовых цели можно добиться лишь при условии достижения успехов на рынке. К проекции “Процессы” относятся цели совершенствования процессов и структур компании, за счет которых достигаются успехи в работе с клиентами и завоевании рынка. Проекция “Потенциал” имеет много альтернативных названий, однако обобщенно можно сказать, что в ней сосредоточены цели компании, связанные с развитием ее ключевых ресурсов, к которым относятся прежде всего люди. В эту же проекцию нередко включаются информационные технологии как ключевой информационный ресурс современного бизнеса. Цели данной проекции обеспечивают базу достижения успеха по всем остальным направлениям.

Определяя заранее состав проекций, мы тем самым стараемся подстраховаться от того, чтобы не упустить из поля зрения какие-либо важные стороны стратегии, поэтому подходить к выбору состава проекций нужно творчески. Нередко число проекций достигает пяти или шести главным образом за счет уточнения аспектов деятельности компании на рынке (например, может появиться проекция “Поставщики”) или детализации проекции “Потенциал” (в частности, можно выделить “Персонал” и “Информационные системы”). Нужно заметить, что увеличение числа проекций до семи и более нежелательно, поскольку это может привести к дроблению целостного стратегического видения на частные задачи.

Решив вопрос, касающийся количества проекций и их названий, можно приступать к задаче разработки целей. Исходными данными для ее решения является определение стратегии, выработанное до начала этого проекта. Каждый член команды должен предложить формулировки нескольких стратегических целей для каждой проекции. Целесообразно организовать эту работу следующим образом.

• на собрании членов команды архитектор системы объясняет участникам, как нужно формулировать цели, в каком виде представлять результаты.
• Получив домашнее задание, члены команды готовят свои предложения и передают их администратору проекта.
• Администратор подготавливает материалы для групповой работы, записывая формулировки целей крупными буквами на карточки, которые помещаются на стены аудитории.
• Команда проекта собирается для проведения мозгового штурма на тему “Определение стратегических целей компании”. Работа начинается с ознакомления с результатами домашней работы, представленными в виде каточек, которые должны быть сгруппированы по проекциям. Участники рабочей сессии, изучив представленные материалы, вносят свои дополнения и уточнения. На этом этапе не должно быть критических замечаний, однако допускаются вопросы, цель которых – уточнить смысл формулировок целей. Результатом совместной работы должен стать максимально широкий набор целей, сгруппированных по проекциям. При этом необходимо, чтобы члены команды одинаково понимали, что кроется за формулировками, зафиксированными на карточках. Сокращение числа карточек на данном этапе допускается только в случаях дублирования записанных на них определений. Таким образом, создается основа для дальнейшей работы по отбору и уточнению стратегических целей.

Для получения хороших результатов на этом этапе важно, чтобы члены проектной команды руководствовались правилами формулирования целей.

• Цель должна представляться в виде глагола, стоящего в повелительном наклонении, с зависимым словом, например “достичь результата”, “улучшить показатели”, “снизить издержки”.
• Цель должна иметь стратегическое значение, т.е. не быть слишком “приземленной”, соответствующей уровню мероприятия. Например, формулировка “Обеспечить грузчиков склада спецодеждой” не соответствует масштабу стратегической цели. Для решения этой задачи нет необходимости выносить ее на стратегический уровень.
• Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы сотрудники понимали, какие действия последуют за ее определением. Например, фраза “Улучшить моральный климат в коллективе” является слишком размытой, поэтому ее нельзя рассматривать как стратегическую цель. Это не более чем общее пожелание, не побуждающее к конкретным действиям. Когда появляются подобные формулировки, необходимо задать уточняющий вопрос: “Что именно нас не устраивает в данной ситуации, что мы хотим улучшить”? Причиной неудовлетворительного положения может быть, например демотивирующий стиль руководства менеджеров среднего звена. Тогда цель звучит таким образом: “Создать сильный средний уровень менеджмента”. Понятно, что далее будут предприняты конкретные действия по формированию, обучению и воспитанию менеджеров среднего звена.

Результаты работы проектной команды компании “Монолит”, полученные на этапе генерации стратегических целей, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Начальный список целей для ССП

Проекция	Цели
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов
Процессы
Потенциал	34. Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Как видно из табл. 1, в ходе мозгового штурма команда сгенерировала 34 стратегические цели. Все они записаны на карточках и сопровождаются номерами для удобства дальнейшей работы с ними. При подготовке материала статьи число целей было сокращено. На самом деле количество таких карточек обычно составляет 50-100. В действительности это неплохой показатель наличия единого видения стратегии в команде. Если на этапе, предшествующем разработке ССП, все члены команды участвовали в формировании стратегии, то в ходе выбора стратегических целей они демонстрируют высокий уровень единения. При этом группа из семи-десяти человек формулирует не более 40»50 целей. Если же обсуждению стратегии не уделялось должного внимания, то разработка ССП “вязнет” в непрерывных дебатах, поскольку разброс мнений по каждому вопросу крайне широк.

Следующим шагом является критическое рассмотрение стратегических целей и отбор из начального списка тех, которые заслуживают включения в ССП. Это делается в ходе командной работы. Последовательно рассматривается каждая цель списка. При этом участники обсуждения высказывают свое мнение о ней, отвечая на следующие вопросы.

• Согласуется ли эта цель со стратегией? Если да, то каким именно положениям стратегии она соответствует?
• Достаточно ли конкретно определена данная цель, не нужно ли ее сформулировать более точно?
• Не является ли эта цель слишком “мелкой”? Не следует ли отнести ее к мероприятиям?

Модератор дискуссии (обычно в этой роли выступает архитектор системы) дает возможность высказаться каждому участнику, затем резюмирует их мнения, выделяя противоположные точки зрения и сводя вместе сходные позиции. Важным моментом в этом процессе является принятие решения о том, какие цели нужно исключить, а какие оставить. Желательно приходить к решениям, которые поддерживаются всеми участниками, без нажима на них. Авторитарное давление, от кого бы оно ни исходило, разрушает командную работу, и она теряет всякий смысл. Тем не менее компромиссы в данном случае тоже неуместны, поскольку они ухудшают конечный результат. В связи с этим в ситуациях, когда аргументация оппонентов исчерпана и стороны не могут прийти к согласию, лучше всего принять решение о сохранении обсуждаемой цели в списке. На следующих этапах работы эта проблема может решиться сама собой.

Нередко при обсуждении формулировок целей некоторые участники высказывают сомнения относительно возможности измерения соответствующего показателя. Таким образом, возникает вопрос целесообразности включения обсуждаемой цели в ССП. Подобная аргументация вообще не должна рассматриваться на данном этапе. Когда дойдет очередь до разработки показателей, этот вопрос будет решен. Практика показывает, что для любой качественной цели можно разработать измеримый показатель. В формулировку цели не стоит включать числовые величины. Главное требование к определению цели следующее: она должна представлять собой конкретное словесное выражение устремлений компании. Необходимо, чтобы смысловая нагрузка была как можно более емкой. Количественные характеристики будут включены в это определение позже.

Таким образом, после общего обсуждения и выработки решений первоначальный список целей должен быть разделен на три части.

1. Цели, предназначенные для включения в ССП. Они распределены на группы, соответствующие выбранным проекциям.
2. Цели, не соответствующие стратегии компании. Они исключаются из дальнейшего рассмотрения. При этом их можно разделить на две группы: одни являются непродуктивными, о них нужно забыть, другие содержат правильные инициативы, для реализации которых не требуется включения в ССП, а достаточно поставить задачу руководителям соответствующих подразделений. Например, обеспечение рабочих спецодеждой можно поручить руководителю отдела снабжения, предусмотрев соответствующие расходы в бюджете. В данном случае речь идет о целях функционального уровня, не имеющих стратегического масштаба.
3. Цели низкого уровня – это задачи, которые следует отнести к мероприятиям, обеспечивающим достижение стратегических целей. Они вписываются в стратегию компании, но должны входить в план работ по реализации стратегии, который будет разрабатываться позднее.

Проектная команда компании “Монолит” после критического рассмотрения перечня целей сформировала три списка:

1. список целей, которые должны войти в сбалансированную систему показателей (табл. 2);
2. список целей, не включенных в ССП (табл. 3);
3. список стратегических мероприятий, не включенных в число целей ССП (табл. 4).

Как видно из табл. 2, в число целей ССП вошли 17 целей из первоначального списка. Это хороший результат. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество целей в ССП было близко к 20: 15 целей мало, а 25 – уже много.

Таблица 2. Список целей, включенных ССП

Проекция	Цели
	3. Увеличить прибыльность компании 4. Снизить затраты на устранение брака и простои
	7. Создать уникальное рыночное позиционирование 8. Повысить эффективность управления отношениями с заказчикам 9. Увеличить стоимость услуг генподряда 10. Повысить лояльность клиентов 15. Увеличить приток целевых клиентов 16. Построить долгосрочные отношения с субподрядчиками
Процессы	19. Повысить эффективность процесса продажи проектов 20. Сократить простои в ходе проектов 21. Внедрить методы управления рисками строительных проектов 24. Повысить эффективность маркетинговых коммуникаций
Потенциал	25. Повысить профессиональный уровень руководителей проектов в сфере управления рисками 26. Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления отношениями с клиентами 27. Обеспечить высокую мотивацию участников процесса продаж 31. Повысить квалификацию директоров проектов в сферах продаж и коммуникаций 32. Создать систему профессионального обучения и наставничества

Таблица 3. Список целей, не включенных ССП

Проекция	Цели
	1. Повысить оборачиваемость капитала 2. Снизить управленческие расходы
	5. Расширить набор услуг, предлагаемых заказчикам
Процессы	17. Сократить сроки подготовки тендерной документации 18. Увеличить число проектов, выполняемых компанией
Потенциал	28. Внедрить автоматизированную систему для подготовки строительных смет 30. Снизить производственные затраты за счет привлечения работников из регионов 34.Создать собственный парк строительной техники с целью сокращения объемов субподрядных работ

Таблица 4. Список задач, отнесенных к стратегическим мероприятиям

Проекция	Цели
	6. Создать ассоциацию субподрядчиков для координации действий по повышению качества услуг
	11. Создать интернет-портал по тематике управления рисками строительных проектов 12. Подготовить и издать методическое руководство для клиентов по снижению рисков строительных проектов 13. Разработать план маркетинга на основе нового позиционирования компании 14. Проводить регулярные опросы с целью выявления степени удовлетворенности клиентов
Процессы	22. Разработать и внедрить регламент процесса продаж 23. Создать базу данных субподрядчиков для снижения рисков выбора исполнителей работ в проектах
Потенциал	29. Провести оценку профессионального уровня сотрудников 33. Внедрить автоматизированную систему CRM для поддержки процессов управления отношениями с клиентами

Ограничение числа целей в ССП является принципиально важным требованием. Нельзя забывать, что мы занимаемся описанием стратегии, которая отражает самые важные направления развития компании. Если в ССП содержится большое количество целей, это означает, что у руководителей компании нет ясности относительно приоритетов и фактически отсутствует стратегия.

Слишком малое число целей в ССП может говорить о недостаточной конкретизации, чрезмерном обобщении формулировок.

Чем руководствовались члены команды “Монолит”, исключив из дальнейшего рассмотрения такие цели, как снижение управленческих расходов (2), расширение набора услуг, предлагаемых заказчикам (5) и другие, оказавшиеся в табл. 3? Основной критерий – это несоответствие стратегии компании. Контроль управленческих затрат должен всегда находиться поле зрения руководства. Однако это не является тем стратегическим направлением, при реализации которого команда намерена добиться решающего успеха. Если бы проблемой фирмы были непомерные затраты на управление, то, несомненно, эта цель попала бы в число стратегически значимых. Однако при разработке стратегии эта проблема не поднималась, поэтому данная цель была отклонена.

Аналогичная аргументация относится к другим целям, представленным в табл. 3.

На рассматриваемом этапе неизбежно возникает немало споров, поэтому хочется еще раз напомнить о важности тщательной работы по формированию стратегии, которая должна предшествовать созданию ССП. Члены команды, у которой есть единое видение стратегии, легче приходят к согласию при обсуждении соответствующих целей.

В завершение данного этапа работы необходимо документировать цели, включенные в ССП. кроме наименования целей, итоговый документ содержит их развернутые определения, поясняющие смысл формулировок, а также обоснование целей (почему они включены в ССП). Для каждой цели указаны исполнители и координатор, отвечающий за организацию действий, обеспечивающих ее достижение. Пример описания целей приведен в табл. 5.

Тщательное документирование результатов работы команды необходимо, для того чтобы:

1. зафиксировать достигнутое командой согласие по определению стратегических целей;
2. передать понимание стратегических целей менеджерам среднего звена, которые будут вовлечены в дальнейшую работу по реализации стратегии.

Таблица 5. Пример документирования стратегических целей

	Цель	Перспектива ССП	Определение цели	Обоснование цели	Участники	Координатор
	Снизить затраты на устранение брака и простои		Достижение предполагает значительное снижение затрат, источниками которых являются переделки по вине исполнителей строительных работ, а также оплата человеческих и иных ресурсов, не используемых по причине простоев	Достижение этой цели должно обеспечить рост рентабельности и прибыли компании	Директора проектов	Финансовый директор
	Создать уникальное рыночное позиционирование		Достижение цели предполагает формирование уникальных отличий компании от конкурентов, понимаемых целевыми клиентами	Четкое позиционирование является ключом к решению целого ряда проблем компании и должно обеспечить увеличение числа целевых клиентов, повышение стоимости услуг компании, рост прибыли	Директора проектов	Директор по маркетингу
	Внедрить методы управления рисками строительных проектов	Процессы	Достижение цели предполагает внедрение методов и технологий проектного менеджмента с ориентацией на снижение рисков на всех уровнях управления компанией	Применение методов и технологий проектного менеджмента должно обеспечить улучшение качества работ, соблюдение сроков, повышение удовлетворенности заказчиков	Директора проектов	Заместитель генерального директора по производству
	Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций	Потенциал	Достижение цели предполагает овладение директорами проектов навыками продаж и эффективных коммуникаций с клиентами	Директора проектов играют ведущую роль в процессе продаж. Повышение их квалификации в данной области должно обеспечить результативность продаж и рост числа договоров, заключенных с целевыми клиентами	Директора проектов	Директор по маркетингу

Разработка карты стратегии

Карта стратегии отражает стратегические цели и взаимосвязи между ними. Создатели методологии Balanced Scorecard Д. Нортон и Р. Каплан дали новое определение корпоративной стратегии как цепочке причинно-следственных связей. В соответствии с этим карта стратегии наглядно представляет стратегию компании.

Карта стратегии разрабатывается с участием всей команды. Карточки с целями размещаются на доске с помощью клейкой ленты. Наверху располагаются цели проекции “Финансы”, под ними – проекции “Рынок”, еще ниже – проекций “Процессы” и “Потенциал”. Ведущий рабочей сессии выбирает одну из целей проекции “Финансы” и просит участников назвать другие ее цели, достижение которых будет способствовать приближению к первой.

В рассматриваемом примере компании “Монолит” архитектор системы, ведущий дискуссию, выбрал цель “Повысить прибыльность компании» (3) и попросил высказаться участников относительно связанных с ней целей. Члены команды дружно указали на цель “Снизить затраты на устранение брака и простои” (4). По общему мнению, ее достижение будет способствовать повышению прибыли компании. Модератор открепил карточку с целью 4 от доски и поместил ее под целью 3, а затем провел фломастером стрелку от цели 4 к цели 3. Далее он попросил назвать цели проекции “Рынок”, помогающие достичь цели 3. Сначала многие из присутствующих настаивали на том, что каждая цель этой проекции помогает повысить прибыль. Однако после разъяснения ведущего о том, что необходимо выделять прямые, наиболее значимые связи, участники дискуссии сошлись на том, что непосредственное воздействие на прибыль оказывают следующие цели: “Повысить стоимость услуг генподряда” (9) и “Увеличить приток целевых клиентов” (15). Остальные цели этой проекции влияют на прибыль опосредованно. Когда карточки с целями 9 и 15 были перемещены на новые места и соединены стрелками с целью 3, ведущий предложил поработать с проекцией “Процессы”. Нет ли в ней целей, непосредственно связанных с целью 3? Было решено, что на прибыль оказывает влияние цель “Повысить эффективность процесса продажи проектов” (19). В проекции “Потенциал” целей, которые можно связать с целью 3, обнаружено не было.

После этого ведущий выбрал цель 4, и команда последовательно рассмотрела наличие связей между ней и целями, расположенными в других проекциях.

Таким образом, был проведен анализ каждой цели и выявлены все существенные связи. В ходе этой работы карточки перемещались по доске, стрелки между ними прочерчивались, стирались и проводились заново. В конце концов, схема приобрела стройность и законченность, а члены команды получили удовлетворение от хорошо выполненной работы. Стратегия компании получила зримое воплощение (см. рисунок).

Рисунок. Карта стратегии компании

Для получения хороших результатов на этапе разработки карты стратегии полезно руководствоваться несколькими правилами.

• Не стремиться обозначать все сколько-нибудь значимые взаимосвязи между целями. Необходимо выделять только самые существенные связи.
• Не дублировать связи: если существует последовательность связей между целями А и В, а также между В и С, то не нужно соединять стрелкой цели А и С. Это ничего нового не добавляет к логике схемы (А и С и так связаны через В), но перегружает ее, делая более сложной для восприятия.
• Стараться так располагать на схеме цели и связи, чтобы избегать пересечения стрелок. Как правило, это удается, если схема не содержит лишних связей.

Необходимо помнить, что карта стратегии выполняет коммуникативную функцию, т.е. объясняет всем заинтересованным сторонам смысл стратегии компании, поэтому карта должна быть построена так, чтобы создавался ясный и убедительный образ стратегии.

После завершения построения причинно-следственных связей все цели должны быть соединены с другими, при этом от каждой из них должна выстраиваться цепочка, выводящая на самую верхнюю цель, изображенную на схеме. Если для каких-то целей эти правила не соблюдаются, это означает, что данные цели являются “лишними”, соответственно, их следует удалить с карты стратегии или подумать о промежуточных целях, которые должны связать тупиковые ветви схемы с ее вершиной.

Построение карты стратегии является первым результатом в процессе создания ССП, представляющим самостоятельную ценность. Действительно, руководство компании получает мощный коммуникативный инструмент, помогающий членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо:

• разработать показатели, с помощью которых можно измерить “расстояние” до целей;
• установить целевые значения показателей;
• разработать комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей;
• внедрить сбалансированную систему показателей, обеспечив регулярное поступление данных для мониторинга целевых показателей, формирование отчетности.

Эти задачи будут рассматриваться во второй части статьи.

В начале 90-х годов профессор бизнес-школы при гарвардском университете (Harvard Business School) Роберт Кэплен (Robert Kaplan) и американский консультант по вопросам управления Дэвид Нортон (David Norton) разработали новый подход к стратегическому управлению. Свой метод они назвали системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - ССП.

Они доказали, что традиционные финансовые учетные показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса. Выявив слабые места и неопределенности в предшествующих управленческих подходах, в своей новой методике авторы предложили четкое описание того, что нужно измерять, чтобы сбалансировать финансовую деятельность компании.

ССП - это система управления (а не просто система измерения), которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теоретического упражнения в ключевую деятельность предприятия.

Кэплен и Нортон описывают новые идеи сбалансированной системы показателей следующим образом: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»

В результате Кэплен и Нортон предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

Методология ССП представляет основные факторы деятельности компании - такие как обслуживание клиентов, операционную и финансовую эффективность - в виде набора определенных показателей. Организация фиксирует и анализирует эти показатели, чтобы понять, достигаются ли стратегические цели. Полностью реализованная система подразумевает последовательное рассмотрение деятельности компании на всех уровнях. В конечном счете, каждый сотрудник организации обрабатывает личную систему показателей, стараясь достичь своих персональных целей на основе показателей, связанных с корпоративной стратегией.

В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения), разрабатывать количественные показатели, собирать данные и анализировать их в соответствии с каждой из этих перспектив:

• Перспектива обучения и развития. Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.
• Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Показатели этого направления позволяют менеджерам определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.
• Перспектива клиентов. Современная философия менеджмента учитывает растущую важность ориентации на клиента и его удовлетворенности в любой сфере. Основной критерий следующий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - явный индикатор будущего упадка компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.
• Финансовая перспектива. Кэплен и Нортон не отрицали возможности использования традиционных финансовых данных. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Однако, как правило, задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется даже больше внимания, чем необходимо. При реализации корпоративной базы данных большая часть работы может быть централизована и автоматизирована. Однако важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях ведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому, возможно, стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов.

Рис. 1. Перспективы ССП

Система сбалансированных показателей и управление, основанное на измерениях

Система сбалансированных показателей строится на основе ключевых концепций, разработанных в предыдущих управленческих методиках, таких как полное управление качеством (Total Quality Management, TQM), включающих:

• качество, определяемое клиентом;
• постоянное совершенствование;
• расширение полномочий сотрудников;
• самое главное: основанное на измерениях управление и поддержку обратной связи.

Двухконтурная обратная связь

В традиционной промышленной деятельности все «подчинялось» двум словам: «контроль качества» и «отсутствие дефектов». Чтобы защитить клиентов от некачественной продукции, предпринимались серьезные меры по проверке и тестированию на поточной линии.

Основная проблема при таком подходе, как указывает Дeминг (Deming), состоит в том, что настоящие причины брака никогда невозможно обнаружить, и при этом всегда будет сохраняться некоторая неэффективность в результате отбраковки. Деминг отметил, что на каждом этапе производства могут возникать небольшие отклонения, причины которых необходимо идентифицировать и фиксировать. Если последнее представляется возможным, значит, существует путь к сокращению количества бракованной продукции и неограниченному повышению качества. Чтобы добиться такого прогресса, необходимо объединить все бизнес-процессы в единую систему с цепочкой обратной связи.

Данные обратной связи будут прорабатываться менеджерами с целью выявления причин отклонений процессов, где часто возникают ошибки. И затем последует принятие соответствующих мер по изменению набора этих процессов. Как и в системе полного контроля качества, сбалансированная система показателей подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий. Таким образом, в ССП возникает двухконтурное кольцо обратной связи.

Результирующие показатели

Нельзя исправить то, что нельзя измерить. Поэтому показатели надо разрабатывать на основе приоритетов стратегического плана, в котором содержатся ключевые факторы развития бизнеса и критерии выбора наиболее интересных для менеджеров показателей. Затем проектируются процессы сбора информации, описывающей эти показатели, и приведения их к численному виду для хранения, отображения и анализа. Лица, принимающие решения, оценивают итоговые значения различных измеряемых процессов и стратегий и контролируют результаты, с тем чтобы правильно управлять компанией и обеспечивать обратную связь.

Следовательно, ценность показателей состоит в том, что они обеспечивают фактическую основу для определения:

• стратегической обратной связи, демонстрирующей лицам, принимающим решения, текущий статус организации по нескольким перспективам;
• диагностической обратной связи с различными процессами для управления изменениями;
• временных тенденций изменения эффективности работы по мере контроля показателей;
• обратной связи между самими методами измерения и выбора контролируемых показателей;
• количественных входных параметров для методов прогнозирования и моделирования для систем поддержки принятия решений.

Управление по факту

Цель выполнения измерений состоит в том, чтобы дать менеджерам более ясное представление о работе их компании (по нескольким перспективам) и, следовательно, добиться более мудрых, долговременных решений.

В буклете Baldrige Criteria (1997) вновь повторяется концепция управления по факту (fact-based management): «Современный бизнес зависит от измерения и анализа результатов его деятельности. Измерения должны основываться на стратегии компании и обеспечивать критические данные и информацию о ключевых процессах, выходных параметрах и результатах. Данные и информация, необходимые для оценки и повышения степени эффективности функционирования, бывают самого разного типа, в том числе: о клиентах, продуктах и эффективности предоставления услуг, об операциях, о рынке, конкурентных сравнениях, поставщиках, сотрудниках, расходах и финансах. Анализ влечет за собой использование данных для определения тенденций, перспективных оценок, причин и следствий, которые могут быть не очевидны без его проведения. Данные и анализ полезны для ряда целей компании, в том числе: планирования, оценивания результатов деятельности компании, совершенствования операций, сравнения производительности компании с ее конкурентами или с „оптимальными“ показателями в отрасли».

«Основная идея повышения степени эффективности функционирования подразумевает создание и использование показателей и индикаторов эффективности. Показатели эффективности или индикаторы - это измеряемые характеристики продуктов, услуг, процессов и операций, которые компания использует для отслеживания и повышения производительности. Показатели и индикаторы нужно выбирать с тем, чтобы оптимально представлять факторы, которые ведут к повышению эффективности работы с клиентами, выполнения операций и финансовой деятельности. Полный набор показателей или индикаторов, связанных с эффективностью клиентов и/или компании, представляет собой хорошую основу для согласования всех действий компании с ее целями. За счет анализа данных контролируемых процессов показатели или индикаторы можно оценивать и изменять, чтобы добиваться достижения этих целей».

Преимущества и недостатки

Сбалансированная система показателей стала очень притягательной концепцией. За последнее десятилетие тысячи менеджеров по всему миру в той или иной форме взялись за ее реализацию. Однако ССП имеет как положительные, так и отрицательные стороны. А те, кто добился популярности этой концепции, наряду с похвалой достойны также и порицания.

Говоря о положительной стороне, отметим, что ССП убедила менеджеров в том, что финансовые показатели необходимы, но не достаточны. Например, они не отражают нематериальные ресурсы, и особенно, ресурсы, основанные на знаниях. Успех бизнеса в традиционных областях часто основан на экономии за счет роста масштабов и/или объемов производства, а поэтому связан с эффективным распределением финансового и физического капитала.

Такой тип распределения ресурсов хорошо поддается наблюдению и удачно контролируется с помощью финансовых показателей. Тем не менее, в информационных отраслях всё важнее становится возможность мобилизовывать и эксплуатировать более мягкие и менее «материальные» ресурсы, основанные на знаниях.

К сожалению, традиционные финансовые показатели плохо подходят для управления компанией, деятельность которой сильно связана со знаниями. Кроме того, установка на использование только финансовых показателей стимулирует достижение лишь краткосрочных результатов. Привязка вознаграждения менеджеров и фондовых опционов к квартальным доходам и прибылям, стимулировала менеджеров «добиваться цифр», даже если это негативно влияло на достижение долгосрочных результатов.

В ССП сохранены финансовые показатели. При этом они дополнены опережающими индикаторами (leading indicator), которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. С помощью ССП руководство может пристально следить за различными аспектами деятельности организации и условиями экономической среды.

Здесь можно провести аналогию с пилотом, который во время полета наблюдает за показателями на различных инструментальных панелях. Личные исследования автора показывают, что между опережающими индикаторами эффективности за текущий год и запаздывающими индикаторами (lagging indicator) - финансовыми показателями - на следующий год существует положительная связь. Это означает, что финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора - управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.

Обследуя пациента, врач обычно слушает сердце, меряет давление и берет анализы. Аналогично, несколько ключевых индикаторов позволяют получить надежное представление о здоровье компании. Тщательно разработанная сбалансированная система показателей поддерживает точное видение ключевых индикаторов.

После того как менеджеры передают свое представление о будущем организации, заинтересованные лица могут совместными усилиями реализовать это видение, стараясь повысить ключевые показатели эффективности, например, добиться сохранения клиентов или сокращения расходов на производство.

Сбалансированная система показателей помогает согласовать интересы сотрудников на различных уровнях внутри организации, направляя их внимание на один и тот же набор индикаторов. В некоторых случаях, такое согласование выполняется явно, путем разработки ССП для отдельных подразделений или сотрудников на основе корпоративной системы сбалансированных показателей. В идеале, ССП показывает, есть ли в компании подготовленные и заинтересованные сотрудники (направление развития и обучения), эффективны ли процессы (операционное направление), довольны ли клиенты (клиентское направление). Положительные опережающие индикаторы приводят к высокой финансовой эффективности в долгосрочной перспективе.

К сожалению, у ССП есть и негативная сторона. Как и любая технология управления, она должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так перенести ССП, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.

Есть немало примеров иностранных компаний, которые сначала пытались продублировать американские системы сбалансированных показателей, взятые из тех же отраслей. Не удивительно, что различия как во внешних бизнес-условиях, так и во внутренних методах управления вызвали непреодолимые проблемы на этапе реализации. Эти компании в конце концов пришли к тому, что пересмотрели свои подходы к корпоративному управлению эффективности и переработали ССП.

Многие другие фирмы столкнулись с трудностями при сборе данных по внутренним процессам, так как они еще не были формализованы или задокументированы.

Еще серьезнее то, что неправильное использование ССП, возможно, спровоцировало разразившийся скандал с интернет-магазинами. Концепция сбалансированной системы показателей уводит организаторов от однобокого представления, опирающегося на традиционные учетные данные. Однако в некоторых случаях показатели финансовой эффективности вероятно забываются как менеджерами, так и фондовыми аналитиками и инвесторами, так как они слишком увлекаются возможностью удовлетворить клиентов и увеличить нематериальные ресурсы.

Так, Web-сайт Amazon.com был глобальной рекламной площадкой для online-продавцов, которые ставили своей целью рост доходов. Они готовы были преодолевать любые расстояния для удовлетворения и сохранения своих клиентов, даже если это приводило к потере денег при каждой операции. Многие другие интернет-магазины, такие как adMart в Гонкоге, приняли такую же философию бизнеса, которая оказалась неприемлемой.

Заключение

Хотя сбалансированная система показателей и выходит за рамки финансовых параметров, она полностью от них не отказывается. Само название концепции отражает попытку учесть набор показателей, где сбалансированы как кратковременные, так и долговременные цели, финансовые и нефинансовые показатели, запаздывающие и опережающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности.

Тем не менее, получение доходов остается главной целью любого частного бизнеса. Очень важно выбрать показатели, касающиеся клиентов, процессов и развития, - они становятся опережающими индикаторами финансового успеха.

Пилотов обучают наблюдать за альтиметром и расходом горючего не теряя при этом намеченной цели из вида. Аналогично, успешному менеджеру необходимо сосредоточить свои усилия так, чтобы повысить показатели эффективности, которые повлияют на прибыльность в будущем.

Сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Десятилетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.

ЭТОТ САЙТ МЫ БОЛЬШЕ НЕ ПОДДЕРЖИВАЕМ!

Что такое Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard ) и как ее разработать?

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) была разработана более 15 лет назад в Институте Нолана Нортана (Nolan Norton Institute), научном подразделении KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler - одной из крупнейших в мире аудиторских фирм). Ее отцы основатели - Дейвид Нортон и Роберт Каплан задались целью в 1990-м году разработать показатели деятельности организации будущего. Необходимость такого исследования назрела, потом что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. В исследовании принимали участие представители десятка крупнейших компаний Америки: Apple Computer, DuPont, General Electric, Hewlett-Packard и многие другие.

Новая технология очень быстро завоевала популярность у крупнейших компаний мира, в силу своей практической эффективности. В последние годы ССП приобрела популярность и в России.

Система сбалансированных показателей это:

• Новая система управления компанией.
• Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
• Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
• Надежный инструмент контроля показателей будущего.
• Система мотивации персонала.
• Система обратной связи, обучения и постоянного развития.

В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:

• ССП управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми.
• ССП - это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей.
• ССП - управляет компанией, объединяя все процессы воедино.
• ССП - это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.
• ССП - работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.

Почему сбалансированная?

• ССП - это стратегическое управление, учитывающие все аспекты компании.
• Эта технология, которая объединяет в себе все существующие (6 Сигм, бережливое пр-во, точно в срок и другие) и использует преимущества каждой из них для достижения стратегических целей компании.
• Это инструмент, который позволяет при изменении одних показателей, корректировать другие.

Родоначальники системы сбалансированных показателей выделили четыре основополагающие перспективы , которыми необходимо управлять. Это:

• Финансовая перспектива.
• Перспектива клиентов.
• Перспектива внутренних бизнес-процессов.
• Перспектива развития и обучения персонала.

Каждая из этих перспектив связана со стратегий и отвечает на определенные вопросы.

Но Система сбалансированных показателей каждой компании уникальна и перспективы могут быть гораздо шире. Например, коммуникативная перспектива, общественная перспектива, перспектива подрядчиков и другие.
Чаще всего стратегия только формулируется и ее исполнения контролируется только по финансовым показателям и то не полностью. По результатам опроса 200 крупнейших компаний США:

Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию (менее 40% менеджеров среднего звена и 5% менеджеров низшего звена действуют в соответствии со стратегией)

Задачи и инициативы сотрудников не связаны со стратегией и устанавливаются годовым планом (только для 50% менеджеров высшего звена, 20% среднего и 10% низшего звена используются системы поощрения, ориентированные на стратегию)

Распределение ресурсов не связано со стратегией (только 43% компаний имеют годовые бюджеты четко связанные со стратегией)

Обратная связь через бюджеты обеспечивает краткосрочную операционную эффективность, а не реализацию долгосрочной стратегии (50% компаний оценивают эффективность на основе только финансовых показателей)

В России ситуация еще хуже. В большинстве случаев, стратегия компании - это документ, который топ-менеджеры кладут в стол и сотрудники не знают долгосрочных целей и задач и уж тем более они никак не связаны с операционной работой. В Российской реальности чаще всего стратегия существует отдельно, а организация отдельно. В 90 % компаний стратегическое управление выглядит следующим образом:

Даже если разработаны и понятны цели каждой перспективы и есть общая описанная стратегия компании, которая просто висит в кабинетах сотрудников, все это не взаимосвязано и не контролируется.

При внедрении ССП картина управления будет выглядеть совершенно по-другому.

ССП помогает связать воедино все компоненты компании и заставляет их работать как единый механизм для реализации общей стратегии.

ССП сравнивают с панелью прибора самолета или автомобиля. Вы не можете управлять ни одним, ни другим транспортным средством, не зная всех параметров: скорость, наличие горючего, и пр. Вы не долетите до цели, если у вас неисправен двигатель или не отрегулированы тормоза, шасси.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) сегодня стала стандартом де-факто в области стратегического управления. 70 % компаний из списка Forbes в той или иной степени применяют Сбалансированную Систему Показателей (ССП) как методологическую основу для управления эффективностью своей деятельности.

Основные этапы по разработке ССП

1. Определение основных важных перспектив компании. В 80 % случаев четырех перспектив, предложенных родоначальниками технологии, вполне достаточно.

2. Разработка карты целей по перспективам. Несколько советов по разработке целей:

В каждой перспективе должна быть минимум одна цель.

Цели должны быть понятными, осязаемыми и конкретными. Например, вместо размытой формулировки «улучшение корпоративной культуры», лучше разбить эту цель на несколько и сформулировать следующим образом: «уменьшение % неудовлетворенности сотрудников оплатой труда», «увеличение нематериальной мотивации», «улучшение обратной связи с сотрудниками».

3. Разработка показателей. Показатели должны быть:

Значимые - непосредственно связаны миссией и стратегий компании

Ценные - измеряющие самые важные для компании процессы, результаты

Сбалансированные - показатели должны соотноситься с другими в карте ССП

Связанные - привязаны к объекту планирования (контроля) и сотруднику, который несет ответственность за него

Актуальные - откорректированные, с учетом изменений в компании

Измеримые - возможно сравнить с аналогичными показателями других

Важные - только стратегически самые важные.

4. Разработка плановых значений для показателей.

Лучше сразу разделить показатели и их значения, т.к. показатели могут оставаться неизменными в течении долгого периода, а плановые значения подвергаются постоянной корректировке. Например, уменьшение % жалоб клиентов - это показатель, а на 20 % до конца года по сравнению с результатом на начало - это плановое значение.

Плановые значения должны быть амбициозными, но достижимыми.

5. Разработка мероприятий по достижению плановых значений.

6. Декомпозиция карты на подразделения. Необходимо все цели, показатели, плановые значения и мероприятия закрепить за конкретными сотрудниками, отделами.

7. Внедрение ССП в систему оценки деятельности и мотивации. Это очень важный момент, один из ключевых. После того, как вы закрепили все показатели и значения за каждым конкретным сотрудником - вы создали KPI (ключевые показатели эффективности). Система материальной и нематериальной мотивации должна быть тесно связана со степенью ответственности каждого сотрудника.

Базовые принципы успешного формирования ССП

Разумная достаточность - ограниченный набор максимально информативных показателей.

Согласованность - последовательная детализация и формирование дерева взаимосвязанных показателей, отражающих реальные причинно-следственные связи

Обратная связь - постоянный анализ информативности и корректировка структуры и состава показателей.

Стратегические цели известны и понятны всем сотрудникам компании. У каждого сотрудника существует своя стратегическая цель, которая соотноситься со стратегией компании.

Командная работа и делегирование полномочий и ответственности.

Карта ССП с основными показателями должна быть визуализирована. Все быстро меняется. При изменении одного показателя, нужно быстро поменять и остальные, если это необходимо. Поэтому нужно максимально упростить и если есть возможность автоматизировать ССП.

Вам не нужна ССП, если:

Вы держите стратегию вашей компании в тайне и не хотите делиться вашими идеями с сотрудниками.

Вы против командной работы и считаете, что сотрудники - это просто исполнители вашей воли.

Вы не хотите или не умеете делегировать ответственность и полномочия.

Вам не нужен успешный бизнес через 5-10 лет, вас волнует только то, что есть сегодня.

Дополнительно:

ССП устраняет методологический разрыв между стратегий и бюджетированием. Обычно бюджет строиться на основе данных прошлого с корректировкой на будущее, но скорее в виде желаемого прироста объемов продаж и прибыли и сокращения расходов. ССП позволяет сбалансировано подойти и к построению бюджетной системы, т.к. плановые значения карты ССП - это и есть ключевые контрольные точки для составления бюджета. А финансовая структура тесно взаимосвязана с показателями и ответственными за показатели.

Хорошо составленная ССП позволяет отслеживать на ранних стадиях отклонения в настоящем от желаемого будущего и проводить корректировку. Однако этот подход требует изменения мышления топ-менеджеров, т.к. они должны научиться определять показатели в трехмерном измерении.

Пренцлауский кубик

ССП - это не статичная технология. Однажды разработанная, без дальнейших постоянных корректировок, она не принесет пользы. Чтобы система реально работала, необходимо с ней постоянно работать, анализировать и корректировать.

Разработка ССП должна осуществляться в определенной последовательности (рис. 6. 2).

Разработку ССП можно осуществлять на основе следующих этапов (рис. 6.3):

1. Разработка миссии и стратегической концепции.

2. Создание корпоративной стратегической карты.

3. Создание корпоративной счетной карты.

4. Представление матрицы (таблицы) инициатив.

5. Составление стратегических бюджетов.

6. Разработка счетной карты подразделения.

7. Разработка индивидуальной счетной карты.

Рис. 6.2 - Принципиальная схема разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC

Рис. 6.3 - Этапы разработки Сбалансированной Системы Показателей – BSC

Методология ССП предполагает разделение (в соответствии с выбранной миссией и стратегической концепцией) ключевых показателей эффективности по 4-м направлениям деятельности (зонам) (рис. 6.1).В направление финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Направление клиенты и маркетинг обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Направление бизнес-процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Направление персонал и системы составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Каждая из этих перспектив определяется:

Сферой деятельности компании;

Направлениями развития бизнеса компании;

Структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);

Особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);

Интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Зоны (направления) классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех направлений показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, экология или связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании в увязке с миссией и стратегической концепцией.

Ниже приведены пример построения стратегической и счетной карты торгового предприятия в общем виде (рис. 6.4).

Стратегическая карта представляет собой описаниестратегии с помощью установления причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятием .

F

C

I

L

Рис. 6.4 - Пример стратегической и счетной карт торгового

предприятия

Такую модель реализации стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации. Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням. Примеры развернутой стратегической карты приведены в пособии авторов для практических занятий. В счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды. Таким образом, задачи корпоративной стратегической и счетной карты каскадируются до уровня отдельных подразделений (создание счетной карты подразделения) и далее до индивидуального уровня (создание индивидуальной счетной карты) и определением персональной ответственности за мониторинг и расчет каждого показателя.

Стратегические инициативы представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям . Стратегические инициативы - это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых - помочь организации получить запланированные результаты.

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее, в концепции сбалансированной системы показателей организациям целесообразно самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако, самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Нужно, чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, следует группировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Многие компании могут справедливо возразить, что у них и так слишком много программ, и они не хотят тратить финансовые и человеческие ресурсы на весь портфель новых инициатив целиком. Но именно это и является причиной того, что сначала следует разработать стратегию и стратегические направления, а потом принимать решение о выполнении инициатив.

В ходе анализа и логического анализа инициатив менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы - в столбцах (рис. 6.5).

Стратегические направления и цели	Стратегические инициативы
Модернизация закупок	Тренинги торгового персонала	Модернизация товарных складов 1	Выявление потребностей в повышении качества	Разработка и развитие новых продуктов	…	Эффективность информационных центров для клиентов
Совершенствование доставки услуг - Цель 1 - Цель 2	X			X
Развитие взаимоотношений с партнерами - Цель 3 - Цель 4		X					X
Управление будущей ценностью					X
Соблюдение регулятивных норм 2
Культивирование ориентации на потребителя - Цель 7 - Цель 8		X					X

Примечание: 1 – инициатива, бесполезная для направлений; 2 - направление без поддерживающих инициатив.

Рис. 6.5 - Пример матрицы для проверки инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рис. 6.4, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению, обычно это характерно для 20 - 30% подобных программ. Именно они - главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

В то же время часто выясняется, что некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп.

6.3 Показатели эффективности функционирования цепей поставок: основные требования и классификация

Любая организация заинтересована в развитии и повышении эффективности своего бизнеса. Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators) – ключевые показатели эффективности .

Измерение эффективности деятельности предприятия, традиционно сосредоточенное только на изучении финансовых показателей, полученных из систем бухгалтерского учета, не дает полной картины состояния предприятия и не позволяет построить точный прогноз его развития. Поэтому появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах оценки деятельности всего предприятия за счет измерения таких нефинансовых составляющих как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, – эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Нефинансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования :

1. Каждый показатель должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI, пользуясь данными, которые всегда под рукой.

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но, в то же время, являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

5. Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Любые объекты логистической деятельности находят свое отражение в системе показателей. В рамках разработки концепции управления по KPI можно выделить две группы показателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI .

Отсроченные или лаговые показатели отражают динамику уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществляется за определенный период. К ним относится большинство финансовых показателей. Отсроченные показатели являются результатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающим относятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов исследуемых бизнес-процессов (например, курс акций, предложение денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер .

Деление показателей на стратегические или нормативные зависит от стратегии компании, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI.

Стратегические KPI обычно характеризуют выбраннуюстратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI , носящих нормативный характер , определяются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на заданном уровне).

Для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюдже-тирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон . Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) .

Рисунок 2.1 -- Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей .

Главное, что волнует клиентов, -- это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции -- это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок . Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей .

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой -- чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик -- не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными .

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей . Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, -- факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании .

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана .

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы .

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй -- по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей -- по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала .

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации .

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, -- с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции .

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста .

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение -- все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 -- Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Иные концепции призванные решить проблему	Преимущества концепции перед ССП	Преимущества сбалансированной системы показателей
Модель стратегических карт Л. Мейселя	Включает в себя показатели человеческого капитала в явном виде	Каждая компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями. Существуют показатели роста и развития
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса	Использует двунаправ-ленное проектирование: снизу-вверх - показатели, сверху-вниз - цели	Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяют сделать модель наглядной и удобнее в использовании
EP2M (Effective Progress and Perfomance Measurment)	Одной из оценки является расширение самостоятельности сотрудников	Предполагает методологию внедрения, ориентированную на практическое внедрение
Система показателей компаний АВВ	Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов.	Больше информации об опыте внедрения во множестве предприятий, за время внедрения в компаниях накоплены ошибки и недостатки
Модель менеджмента компании Xerox	Использован контроль качества в общей системе показателей	Меньше показателей и перспектив оценки позволяют облегчить формирование и внедрение на отечественном предприятии
Теория менеджмента компании NWL	В модели идеального бизнеса есть организация, собирающая данные по различным компаниям, это позволяет облегчить сравнение с конкурентами	Модель NWL основана «модели идеального бизнеса», содержащей слишком много аспектов оценки. В ССП компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями
Модель SPAM компании BT	Не является исключительно системой оценки, а связано с другими системами менеджмента предприятия	Содержит модель ССП как ключевую составляющую системы управления

Западный подход к разработке сбалансированной системы показателей предусматривает разработку показателей непосредственно на предприятии. Это делается, прежде всего, для того чтобы при помощи консалтинговой компании обеспечить большую жизнеспособность модели за счет лучшей адаптированности под конкретное предприятие.

Предприятие при внедрении системы показателей может выбрать один из путей разработки показателей.

· Быстрый и простой путь. Используется на малых предприятиях и характеризуется, прежде всего, быстротой внедрения. После первой интеграции разработки системы показателей, дальнейшая корректировка системы позволит через несколько интеграций получить действующую структуру, а так же разработать и согласовать стратегию.

· Классический путь. Обязательное требование -- наличие четкого понимания стратегии, согласие топ-менеджмента со стратегией и миссией, навыки подбора показателей и создания методики расчета показателей. Без привлечения опытных специалистов по внедрению систем нефинансовых показателей разработка существенно усложняется.

· Комплексный путь. С одной стороны осуществляет связь со стратегией при ее согласованности, с другой позволяет рассмотреть предприятие со стороны его текущих проблем и недочетов, с точки зрения сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. При использовании комплексного подхода, компания связывает информацию нижних уровней иерархии с целями высших уровней и объединяет их. При таком подходе снижается требования к каждому компоненту, и сложность нисходящего проектирования компенсируется восходящим.

Рисунок 2.2 -- Последовательность формирования сбалансированной системы показателей на предприятии.

Создание организационных условий подразумевает под собой достижение договоренностей с высшим руководством компании по однозначному пониманию необходимости внедрения системы управления ССП и понимаю причин, по которым она должна внедряться, а также, о том, какие цели преследует компания, начиная работу над сложным и достаточно продолжительным проектом. Инициатива решения о внедрении ССП должна исходить от первого лица компании -- владельца идеи бизнеса, ее миссии и стратегии развития. Так же необходима поддержка решения на уровне топ-менеджмента -- руководителей направлений бизнеса и департаментов. Необходимо объяснить сущность концепции, задач, решаемых с ее помощью и достигнуть общего решения о внедрении с финансовым, исполнительным, коммерческим директорами и другими первыми лицами компании. Практика показывает, что сопротивление хотя бы одного ключевого лица компании ставит под угрозу весь проект внедрения. Должна быть сформирована рабочая группа из первых лиц организации по разработке ССП, а так же определена периодичность проведения совещаний и распределение обязанностей внутри рабочей группы.

Рисунок 2.3 -- Модель «затраты -- выпуск».

Показатели, которые производит компания. Этот этап анализа проводится в каждом структурном подразделении и служит для полного отражения показателей, которые производит предприятие. Например, работникам складского комплекса был задан вопрос: «Как можно оценить эффективность работы склада»? Работники склада отметили показатели: скорость загрузки с момента поступления документов, среднее время на сбор заявки, время простоя автомобиля, количество торговых точек обслуживаемы за один маршрут и т.д. Такой анализ деятельности склада может быть очень полезен с точки зрения подробного вскрытия проблем и показателей предприятия не сточки зрения классических показателей бизнес-процесса, которые зачастую оказываются композитными, а с точки зрения проблематик конкретного предприятия, которые лучше видно снизу (рисунок 2.3) .

Бенчмаркинг и цели совершенствования. Что у нас могло быть лучше? Такая постановка вопроса для анализа показателей деятельности в чем-то пересекается с предыдущим пунктом, но имеет коренное отличие, которое заключается в большей сфокусированности на целях. Если в первом случае нужно собрать все показатели, которые производит компания и позже из них отобрать самые значимые, второй случай в некоторой степени напоминает нисходящее проектирование, когда снимается информация об улучшениях снизу организационной иерархии, но она снимается уже в форме целей по улучшению конкретной области деятельности предприятия (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 -- Влияние целей и проблем компании на деятельность.

Кроме информации по улучшениям, собранной внутри компании, необходимо провести исследование мнений партнеров и клиентов по данному вопросу (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 --- Схема анализа целей совершенствования компании.

Среди прочих показателей клиентами компании была отмечена необходимость повышения таких показателей как «скорость сбора заявки», «точность сбора заявки» и цель «вовремя доставлять товар». Это позволило вывести из тени важный для клиента показатель, не видимый для руководства компании.

Бенчмаркинг -- метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы лучших организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов . В нашем случае, бенчмаркинг подразумевает сбор лучших методов работы конкурентов. Сравнивая деятельность предприятия с лучшими примерами из практики, можно получить цели улучшения деятельности с точки зрения конкурентов, которые в дальнейшем используются в разработке целей улучшения деятельности компании.

Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования деятельности. При разработке целей совершенствования, часть информации приходит в виде целей, например «улучшить взаимоотношения в коллективе», которые необходимо перевести на язык показателей, а некоторые цели уже сформулированы в виде показателей, например, сократить «время сбора заявки». На данном этапе необходимо перевести цели в показатели, которые отражают их достижение.

Отбор показателей по стратегической важности и срочности. Для включения в систему нефинансовых показателей необходимо производить отбор показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели. Оценка производится рабочей группой по внедрению сбалансированной системой показателей и носит экспертный характер. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 -- Матрица отбора показателей для включения в сбалансированную систему показателей.

Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и срочность расчета. Периодичность расчет показателей. После выбора показателей, которые наилучшим образом отражают деятельность компании необходимо разработать методику их расчета и определить источник информации, на основе которой он будет рассчитываться. На данном этапе формирования сбалансированной системы показателей может возникнуть сложная ситуация. Некоторой информации в компании не существует или доступ к этой информации затруднен. Показатель в такой ситуации рассчитывать становится либо невозможным, либо долгим для того, чтобы обеспечить проактивность управления финансовыми результатами деятельности. В этом случае, показатель может быть заменен на более удобный и быстрый в расчете, т.к. включение в систему показателя, который невозможно посчитать, не имеет смысла. Только после решения вопроса об источнике информации такой показатель можно включать в систему. Расчет показателей должен удовлетворять принципу проактивности и рассчитываться чаще, чем финансовые показатели. Периодичность расчета большинства показателей - месяц, это касается показателей, для расчета которых требуется проведение опросов. Некоторые показатели рассчитываются раз в неделю, в том случае, если информация для расчета содержится в информационных системах предприятия.

Сбор информации и расчет показателей на основе полученных данных может производиться различными способами:

· Самостоятельно, силами сотрудников компании.

· Силами существующего департамента маркетинга, финансов, управления персоналом.

· С помощью отдельных сотрудников.

· Силами топ-менеджеров, за которыми закреплены отдельные показатели.

· С помощью внешних провайдеров.

· Собрать уже существующие отчеты компании, финансовые, маркетинговые, т.е. использовать готовые показатели.

· Выделить или объединить существующие данные для получения многокомпонентного показателя.

В каждом подходе есть свои положительные и отрицательные моменты. Выбирая каждый подход, мы принимаем ограничения с ним связанные. По некоторым показателям просто невозможно собрать достоверную информацию без услуг внешних провайдеров, по некоторым -- использование внешнего провайдера есть не что иное, как лишняя трата денег. Компания при внедрении ССП и выборе соответствующих показателей должна определиться со способом сбора информации. Руководители предприятия могут пожертвовать некоторым показателем в силу сложности сбора информации по нему или пожертвовать точностью информации. Ни то, ни другое делать не рекомендуется, потому что если в компании нет показателя в определенном аспекте -- она им не управляет. В крайнем случае, для того чтобы сохранить принцип сбалансированности показателей можно заменить сложно подающийся оценке показатель на другой, более удобный и быстрый в оценке, удостоверившись в том, что он так же точно описывает цели компании и ее стратегию в выбранном направлении.

Практически все финансовые показатели можно посчитать из уже существующих отчетов и в этом направлении не будет больших сложностей как в других. Клиентскую составляющую необходимо тестировать с помощью внешних провайдеров, заказывая комплексные маркетинговые исследования. Бизнес-процессы зачастую можно оценить внутренними силами.

Расчет показателей. Установка диапазона значений.

Показатели могут исчисляться в днях, баллах, процентах и т.д. Прежде чем разрабатывать граничные значение показателей, необходимо рассчитать реальное значение показателя на момент внедрения ССП. В соответствии с реальным значением рабочая группа по разработке ССП принимает решение о минимальном и максимальном значении показателя, сверх которого рост показателя является нецелесообразным. При этом реальное значение некоторых показателей может оказаться ниже пороговых. Это показывает то, что данная область является проблемной. Критерием для выбора минимального порогового значения является степень угрозы со стороны внешней среды организации. Тогда, когда при определенном значении показателя, безопасность дальнейшего существования компании ставиться под сомнение, значение признается нижним пороговым,

Связь сбалансированной системы показателей с мотивацией персонала.

Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании . Одновременно указывается, что для того, чтобы система оценки показателей деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для того, чтобы внедрить мотивационную составляющую в систему ССП, необходимо определить несколько важнейших показателей, как минимум в трех аспектах деятельности, на основе которых будут рассчитаны поощрения руководителям и сотрудникам компании. На месте пересечения должностной единицы и показателя показано, влияет ли показатель на начисление бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным бонус снижается на 50%, если более одного бонус не выплачивается. Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. В отдельных случаях, когда после внедрения ССП оказывается, что более 2-х показателей выходят за рамки, внедрение штрафных санкций необходимо отложить до тех пор, пока все показатели не выйдут их критической зоны.

Выбор нефинансовых показателей.

Работа по выбору адекватных показателей нацелена в большей степени на разработку и оценку нефинансовых показателей.

Большинство финансовых показателей являются давно известными и понятными для руководителей предприятия. Зачастую на предприятиях сложилась система финансовой отчетности в том виде, в котором, с одной стороны, требует государство, с другой акционеры компании. Чаще всего, выбор финансовых показателей не составляет большой проблемы при разработке ССП.

Перспектива «Финансы»:

1. Денежный поток.

2. Прибыль.

3. Рост валового дохода.

4. Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли.

5. Рентабельность.

6. Себестоимость продукции.

7. Ликвидность.

8. Платежеспособность.

Перспектива «клиенты и дистрибуция»:

1. Доля рынка. Привычный показатель для маркетинга позволяет оценить степень достижения целей вида «стать первыми - вторыми… лидерами на рынке. Показатель плохо работает в условиях сокращения рынка и выхода из него слабых игроков, а так же на новом рынке, на который выходит большое количество конкурентов.

2. Доля в корзине потребителя. Вопрос о конкуренции часто стоит не только в плоскости аналогичных продукции или продуктах заменителях. Все чаще предприятия заботятся и соответственно, оценивают долю затрат на отдых, туризм и развлечения и т.п. в общей корзине.

3. Узнаваемость на рынке. Схожий с долей рынка показатель, однако, не совсем аналогичный. Доля рынка считается по продажам, а узнаваемость по опросам.

4. Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Агрегированный индекс удовлетворенности клиентов (CSI), который использует компания Federal Expert. В него входит большое количество параметров, многие из которых относятся к другим аспектам. Компания оценивает показатель каждый день и рассылает информацию по интернету всем сотрудникам .

5. Лояльность клиентов компании. Лояльность клиента отвечает на вопрос «Насколько вероятна смена предпочтения другому товару или поставщику» Позволяет оценить «привязанность клиента к компании. Достаточно сложный в оценке показатель. Лояльность является следствием превосходной работы компании с клиентом, удовлетворение его потребностей, удобства сотрудничества, уровня клиентского сервиса и т.п.

6. Уровень обслуживания. Превосходное обслуживание клиентов на западе является стандартом, тогда как в России этому только начинают учиться. Кроме того, просто хорошее обслуживание уже не является конкурентным преимуществом, а является условием для выживания. Компаниям сегодня необходимо достигать превосходного обслуживания.

7. Потребительская ценность. Ценность для потребителя складывается из множества факторов, она оценивается как совокупность свойств и качеств товара-услуги, оцененных в денежном выражении. Включение данного показателя в систему показателей позволяет оперативно оценивать изменение субъективно воспринимаемой ценности предложения компании в зависимости от принятых изменений в продуктовой и сервисной политике компании.

8. Стоимость приобретения. Включает все затраты, которые несет потребитель в связи с покупкой товара. В нее включается стоимость самого товара, доставки, и т.п. Оценка данного показателя позволяет контролировать не только себестоимость продукции, но и все дополнительные расходы потребителя. Именно по отношению потребительской ценности, соотнесенной к совокупности затрат на приобретение, покупатель оценивает выгодность приобретения продукции.

9. Отношение потребительской ценности к стоимости приобретения. Каждый из показателей достаточно сложно оценивать в реальности. Несмотря на прекрасную информацию, которую можно получить из данного показателя, сложность его оценки ограничивает его использование. Компании с развитой структурой оценки нефинансовых показателей часто включают данный показатель в свою карту показателей, однако в начале внедрения системы использование данного показателя, в силу трудности сбора информации, может подорвать доверие к концепции в целом.

10. Коэффициент повторных покупок. Чем выше удовлетворенность от первой покупки, тем выше вероятность повторных покупок. Данный показатель может косвенным образом отразить удовлетворенность клиента от покупки товара, обслуживания, соотношение ценности к стоимости приобретения. Точность показателя ниже прямых показателей, но он гораздо проще в сборе информации.

11. Своевременность поставки. Многие отечественные предприятия столкнулись с большими штрафами, которые они вынуждены платить за опоздание поставок. Розничные сети и крупные дистрибьюторы стали включать требования к своевременности поставки.

12. Скорость решения проблемы клиента. Хороший сервис уже не добавляет конкурентных преимуществ -- хороший сервис является необходимым условием, но клиент часто этого не оценивает. Доверие компании со стороны клиентов достигается в те моменты, когда у клиента возникает проблема. То, как компания хочет и умеет работать с проблемами, жалобами и претензиями клиентов, имеет определяющее значение в конкурентной борьбе за доверие клиентов.

13. Расширение и сохранение клиентской базы. Показатели расширения и сохранения клиентской базы практически невозможно использовать отдельно друг от друга. Показатель расширения клиентской базы иногда имеет стратегически более важное значение, чем сохранение базы, это происходит тогда, когда компания имеет очень высокий показатель количественной дистрибуции и основной задачей является сохранение достижений и охрана от посягательств конкурентов. Однако, на практике, можно использовать показатель темпа прироста клиентской базы, который совмещает показатели прироста клиентской базы и ее сохранения.

Перспектива «бизнес-процессы»:

1. Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту. В том случае, если компания ставит себе цель по минимизации запасов продукции на складе, данный показатель включает в себя скорость прохождения цепочки «заказ - оформление - сбор заявки - отгрузка - доставка». Управление, направленное на снижение данного показателя, позволяет сократить запасы товара на складе и положительно повлиять на отношения с клиентами.

2. Стоимость приобретения продукции поставщиков. Аналогично показателю «стоимость приобретения» из аспекта «Клиенты и дистрибуция», этот показатель оценивает совокупность затрат на покупку товаров и услуг. В аспекте «бизнес-процессы» данный показатель используется для контроля и снижения общей стоимости приобретения.

3. Уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Современный показатель, оценивающий персонал с позиции потребителей продукции смежных служб, руководителей и подчиненных. Предполагается, что сотрудники компании должны воспринимать коллег из смежных служб как клиентов и предоставлять им высочайший уровень сервиса. Данный показатель позволяет контролировать организацию множества скрытых процессов и комплексно оценивать эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

4. Процент невыполненных заявок к общему объему продаж. Недопоставки отрицательно влияют на отношение клиента к компании. К сожалению, очень редкая компания имеет возможность полностью исключить отказы. Полное отсутствие отказов бывает чревато переизбытком запасом товара на складе. Поиск баланса между наличием товара на складе и товарных остатков является серьезной задачей. Именно поэтому использование одного из приведенных показателей должно быть сбалансировано включением в систему другого показателя, отвечающего за сумму товарных остатков, либо за среднее время нахождения единицы товара на складе.

5. Процент времени на бумажную работу. Данный показатель в разных формах приобретает все большую популярность в государственных структурах и транснациональных компаниях. Оценивает достижение цели «снизить уровень бюрократии».

Перспектива «Продукт и инновации»:

1. Сравнительный уровень субъективного качества продукции (клиенты). Данное исследование используется для определения субъективного качества продукции в восприятии клиентов и является популярным показателем при проведении маркетинговых исследований. Для предприятий, в структуре которых уже существует отдел маркетинга, который на постоянной основе проводит мониторинг конкурентоспособности продукции, поиск данных по этому показателю не составит труда.

2. Длительность инновационного цикла. Предприятие, опережающее конкурентов в выпуске новой продукции инновационного характера, получает очевидное превосходство на рынке.

3. Число инновационных предложений на сотрудника. Высокая инновационная активность сотрудников и поддержка идей являются признаком большого инновационного потенциала в компании.

4. Процент реализации проектов. Если предыдущий показатель характеризовал активность внесения предложений, то данных показатель косвенно показывает качество инновационных предложений.

5. Рентабельность инвестиций в инновационную деятельность. С одной стороны понятие рентабельность является финансовым. С другой стороны, показатель отражает эффективность инновационного процесса на предприятии и поэтому относится к перспективе «продукт и инновации». Показатель при этом не является нефинансовым, но отражает эффективность управления нематериальными активами.

6. Рентабельность новых продуктов. Аналогично предыдущему показателю, отражает эффективность инновационной деятельности на финансовом языке.

7. Процент брака. Известный показатель, который используется уже многие десятилетия. Минимальное количество брака становится практически стандартом и для предприятия все чаще решение вопроса качества становится условием для выживания.

8. Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента. Сокращение жизненного цикла товара, обусловленное ускорением вывода новой продукции, требует от руководителей предприятия оценивать состав ассортимента на предмет новизны. Если показатель низкий, это означает, что большая часть товаров стареет.

Перспектива «Обучение и человеческий капитал»:

1. Компетентность сотрудников. Для каждой позиции квалификационные требования свои, но задача амбициозного предприятия заключается не в оценке «соответствия» должности, а в развитии профессиональных и личностных навыков сотрудников, для того чтобы день ото дня превышать стандарты простого соответствия.

2. Удовлетворение работой. Измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой и компанией позволяет делать выводы о комфортности условий труда. Как и у всех показателей, у этого показателя должен быть установлен верхний пороговый уровень, сверх которого удовлетворение работой уже не положительный факт. Работники полностью удовлетворенные работой склонны впадать в безынициативность.

3. Текучесть кадров. Популярный показатель для управления персоналом, который некоторые компании могут включать в свою систему показателей. Очень высокая текучесть создает массу проблем для предприятия, но очень низкая текучка не обеспечивает компанию стратегическим превосходством. В том случае, если показатель является проблемным, и от него зависит вопрос безопасности предприятия, его необходимо включать в систему показателей до вывода показателя на приемлемый уровень

4. Процент увольнений по собственному желанию к общему штату компании. Данный показатель позволяет косвенным образом оценить лояльность персонала, удовлетворенность работой и конкурентоспособность компании на рынке трудовых ресурсов.

5. Рентабельность руководителей. Показатель очень сложно поддается оценке, но отражает концептуальную задачу: увеличить количество правильных управленческих решений в единицу времени или денег.

6. Соотношение времени опозданий к рабочему времени. Показатель отвечает за измерение дисциплины в компании. Практика применения показывает, что жесткий контроль рабочего времени и, в частности, опозданий, приводит к воспитанию сотрудников работать «от звонка до звонка» и делает практически невозможным остаться на работе вечером или обедать не весь час, а только 10 минут.

7. Лояльность персонала. Один из важнейших показателей в ССП. Преданные сотрудники - достижение и очень ценный актив предприятия.

8. Стоимость смены места работы. Чем больше стоимость смены места работы, тем ниже текучесть кадров. Увеличение стоимости смены места работы в компании обеспечивают введением бонусных программ для членов семьи, страховками, кредитами и другими материальными и нематериальными ценностями, которые сотрудник потеряет, сменив место работы.

9. Соотношение зарплаты к лучшим зарплатам по рынку. Сравнение дохода специалистов с доходами специалистов предприятий конкурентов позволяет адекватно рынку трудовых ресурсов оценивать труд и не допускать потерю ценных специалистов по причине head hunting со стороны конкурентов

10. Уровень мотивации. Способность сотрудников развиваться, стремиться выполнять работу лучше и эффективнее, стремление достигать более высокие цели, увеличивать результаты своей работы и работы предприятия -- важнейшее конкурентное преимущество компании и один из важнейших активов компании. Измерение и последующее управление мотивацией сотрудников имеет сегодня важнейшее стратегическое значение.

11. Качество командной работы. Целеустремленных, мотивированных профессионалов достаточно сложно организовать в командную работу. Тогда, когда предприятие имеет в своем штабе больше количество таких сотрудников, наступает время оценивать качество командной работы.

12. Приверженность ценностям и корпоративной культуре. Принятие корпоративной культуры, понимание целей, стратегии, истории и ценностей предприятия позволяет объединять сотрудников в достижении стоящих перед предприятием целей.

13. Прибыль на сотрудника. Рентабельность фонда оплаты труда, Продажи на сотрудника, Производительность сотрудников. Классические показатели, которые оценивают производительность человеческих ресурсов. Отличие в оценке зависит от того, какой показатель из числителя соотношения важнее для предприятия: прибыль, рентабельность или продажи. При использовании в ССП таких показателей необходимо сделать выбор в отношении того показателя, который лучшим образом может отразить стратегию компании в отношении человеческих ресурсов.

Обзор теоретической литературы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

· Стратегическое управление компанией представляет собой сложный итерационный процесс, состоящий из определенной последовательности действий, выполнение которых позволит осуществить перевод стратегии в желаемые результаты.

· Ключевые факторы успеха компании представляют собой те действия, которые обеспечивают компании достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

· Можно создать множество показателей, из которых как из конструктора необходимо собирать соответствующую в данный конкретный момент времени систему показателей для реализации стратегии развития на рынке, избегания операционных сложностей;

· Необходимо использовать облегченную и упрощенную модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования, учитывая высочайшую скорость изменений внешней среды и не очень высокий уровень развития управленческих навыков большинства менеджеров;

· Использовать показатели нефинансового характера на уровне отчетов для собственников, совета директоров и топ-менеджмента.

· Система сбалансированных показателей дает возможность использования ее как инструмента ежедневного тактического менеджмента в целях увеличения эффективности бизнеса;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает прозрачность результатов работы компании, инвестиций, управленческих усилий;

· Система сбалансированных показателей обеспечивает оценку использования нематериальных активов;

· Способность реализовать стратегию важнее, чем сама стратегия. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) позволит решить всеобщую проблему менеджмента -- как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать.