1. Характеристика салонов красоты : типы, виды, классы 2. Краткая характеристика салона красоты «Регина» 3. Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты «Регина» 4. Управление сотрудниками салона красоты 5. Анализ степени удовлетворенности сотрудников и выявление их основополагающих ценностей 6. Рекомендации по совершенствованию существующей системы управления Заключение Список литературы Приложение 1. Характеристика салонов красоты : типы, виды, классы...
6617 Слова | 27 Стр.
Слон красоты "Регина"
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1. Понятие и цели управления персоналом ………………………………..6 1.2. Функции, субъекты и методы управления персоналом …………….12 1.3. Методы улучшения параметров работы подчиненых……………….19 1.4. Значение управления персоналом …………………………...……….....26 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА" 2.1 Характеристика салонов красоты ………………………………………..28 2.2. Краткая характеристика салона красоты "Регина"……………...….34 2.3. Расстановка...
11842 Слова | 48 Стр.
Учебно ознакомительная практика по салону красоты
1. Организационно-правовая концепция салона красоты «……..» ИП Демидовой В.А. ………………………………………………………………...…….5 2. Салон красоты «………..» ИП Демидовой В.А. - социально-экономическая система управления . 2.1. Характеристика внешней среды салона красоты «…………» ИП Демидовой В.А. …………………………………………………………..……..9 2.2. Анализ внутренней среды салона красоты «………» ИП Демидовой В.А.. ………………………………………………………………………….12 2.3. Корпоративная культура в салоне красоты «……………» ИП Демидовой В.А.………………………………………...
9768 Слова | 40 Стр.
Мотивация как функция управления
Мотивация как функция управления Введение Глава 1. 1.1. 1.2. Мотивация на казахстанских предприятиях 1.4. Зарубежный опыт в управлении персоналом Глава 2. Анализ системы мотивации персонала на примере салона красоты «Львица» 2.1. Анализ рынка услуг 2.2. Анализ деятельности салона красоты «Львица» 2.3. Анализ службы управления персоналом в салоне 2.4. Организация мотивации сотрудников салона красоты «Львица» Глава 3. Рекомендации...
12551 Слова | 51 Стр.
специфика управления женским персоналом организации
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Факультет экономики и управления Кафедра управления персоналом , сервиса и туризма КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Управление персоналом » Специфика управления женским персоналом организации (на примере ООО «Персона») Руководитель работы...
4347 Слова | 18 Стр.
Управление персоналом
Совершенствование социально-психологического климата (На примере центра красоты и здоровья «Ассоль») Введение Современные кризисные условия негативно сказываются на работе салонов красоты . В первую очередь ухудшения отражаются на клиентском потоке, режиме работы салонов , закрытии некоторых направлений, уменьшении линии продуктов. Все это не лучшим образом сказывается на прибыли салонов красоты и общей психологической атмосфере в этом бизнесе. В Российской практике роль социально-психологического...
26304 Слова | 106 Стр.
Методологические основы управления персоналом
И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 1.1Понятие и цели управления персоналом 1.2 Нормативно-методическое и техническое обеспечение системы управления персоналом 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В САЛОНЕ КРАСОТЫ "РЕГИНА" 2.1 Краткая характеристика салона красоты "Регина" 2.2 Расстановка кадров и функциональные обязанности персонала в салоне красоты "Регина" 2.3 Анализ управления персоналом 3.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ...
16979 Слова | 68 Стр.
Сущность методов управления
1.1.Сущность методов управления . Менеджмент, хотя и играет определённую роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы её деятельности. Однако при всём многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно чётко установить границы деятельности, которое составляет содержание менеджмента, а также достаточно чётко определить субъекты управленческой деятельности менеджмента. Управление организацией предстаёт в виде...
5630 Слова | 23 Стр.
стратегический план развития салона красоты
должен построить лестницу» - сказал Мацушито. Салоны красоты - бизнес не только красивый, но и быстрорастущий. Иначе как объяснить тот факт, что в последние годы ежемесячно открываются 2-3 новых салона . Они появляются и в новостройках, и в торговых центрах, в деловых районах. Спрос порождает предложение - издаются книги о том, как открыть салон красоты . Появились несколько групп специалистов, профессионально занимающихся помощью в создании салонов красоты . Их услуги не дешевы, но обходятся гораздо меньше...
12770 Слова | 52 Стр.
Отчет по практике салон красоты управление конфликтами
Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты СОДЕРЖАНИЕ Введение 1 Теоретические основы управления конфликтами в менеджменте организации 1.1 Понятие, виды и роли конфликтов 1.2 Модель развития, функции и последствия конфликта 1.3 Технологии разрешения конфликтов в менеджменте организации 2 Анализ и совершенствование управления конфликтами в менеджменте предприятия индустрии красоты «Клеопатра» 2.1 Характеристика предприятия «Клеопатра» 2.2 Анализ и оценка психологического...
12752 Слова | 52 Стр.
Кадровая политика в салоне красоты
Кадровая политика в салоне красоты Подбор персонала. Требования к специалистам и их необходимые качества.\ Варианты организационных структур салонов красоты . Структура персонала. Требования к администратору и его необходимые качества. Управление персоналом . Особенности работы с персоналом предприятия индустрии красоты Корпоративный стиль. Мотивация персонала. Система поощрения и наказания Система оплаты труда. Организация труда. Должностные обязанности. Внутренние правила...
3603 Слова | 15 Стр.
Управление салоном красоты
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………...………...……..3 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СФЕРЫ УСЛУГ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 2.1. Современный менеджмент в сфере услуг…………………….………6 2.2. Управление услугами в условиях конкуренции……………………………………..…………..…..........12 2. СОДЕРЖАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «НИКОЛЬ» 3.3. ООО «Николь»: общая характеристика, история развития, структура, функции……………………………………………...……14 3.4. Место салона красоты на рынке услуг в г.Асбест.…………….…...22 3...
9752 Слова | 40 Стр.
Отчет по практике на примере салона красоты
СОДЕРЖАНИЕ 1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ САЛОНА КРАСОТЫ «СТИЛЬ» 3 2. Психологические аспекты управления . 4 2.1.Узучение психологической характеристики коллектива и личности. 4 2.2.Анализ основных психологических закономерностей управленческого труда. 5 3. Основы психологии личности. 9 3.1.Анализ основных форм проявления психики человека: психические процессы и психические состояния и свойства личности. 9 3.2. Определить характерные особенности направленности личности. 13 4. Психология...
19315 Слова | 78 Стр.
пиар компания для салона красоты
Понятие, цели и задачи связей с общественностью 3 1.2 Технология работы PR-служб. Внутренний PR 6 1.4 Возникновение и развитие PR-служб в российских бизнес-структурах 18 ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПО СВЯЗЯМ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ (НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ "ЭЗЕЛЬ") 21 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 34 ВВЕДЕНИЕ Необходимость существования PR-службы в том или ином виде сегодня становится все более очевидной для многих российских коммерческих фирм. В первую...
6897 Слова | 28 Стр.
Анализ факторов, определяющих качество услуг, предоставляемых салоном красоты "Дива"
качество услуг1.4 Организация управления качеством услуг как способ совершенствования предпринимательской деятельности2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ2.1 Технико-экономические показатели и особенности предпринимательской деятельности салона красоты «Дива» как предприятия сферы бытового обслуживания2.2 Анализ факторов, определяющих качество услуг, предоставляемых салоном красоты «Дива» 2.3 Анализ деятельности салона красоты «Дива» по обеспечению условий...
10415 Слова | 42 Стр.
Бизнес план салона красоты
Оценим рынок Салонный бизнес относится к категории быстрорастущих. С ростом среднего слоя россиян, приближающегося по уровню жизни к западным меркам, в пересчете на наше население, требуются десятки тысяч новых салонов . Росту числа салонов красоты способствует то обстоятельство, что в обществе стало неприличным появляться неопрятным, неухоженным, состарившимся. Теперь россияне не только стригутся, красят волосы, ухаживают за ногтями, но и в массовом порядке принялись корректировать фигуру...
3249 Слова | 13 Стр.
Диплом конкурентоспособность салона красоты
20 ГЛАВА 2. Оценка внешней деловой среды и прогноз перспектив индустрии красоты 26 2.1. Анализ состояния рынка услуг салонов красоты В России 26 2.2. Методика формирования маркетинговой стратегии на услуги мужских салонов красоты 29 2.3. Направления формирования ценностей бренда мужских салонов красоты как инструмент повышения их конкурентоспособности 40 ГЛАВА 3. Анализ конкурентной стратегии сети мужских салонов красоты на рынке и обоснование мероприятий по повышению эффективности его работы...
20287 Слова | 82 Стр.
Стратегическое управление
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента Резванова Александра Константиновна СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЭТАЛОН» КУРСОВАЯ РАБОТА Назначен рецензент ___________________ (ученое звание)начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности Межрайонной ИФНС России...
18369 Слова | 74 Стр.
Бизнес план салона красоты
Бизнес-план салона красоты (пошаговая инструкция). Похоже, что создавать салоны красоты в последнее время стало так же модно, как отдыхать в Куршевилле и ездить там на Хаммере. Каждый месяц то тут, то там появляется 2-3 новых заведения. Косметологические выставки чутко отреагировали на бум открытия салонов красоты . Среди стендов с новыми косметическими линиями и оборудованием, появились вывески «консультации по открытию салонов красоты ». Больше всего посетителей на последней выставке толпилось там...
4767 Слова | 20 Стр.
Отчет по практике в салоне красоты
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25 ВВЕДЕНИЕ Высокая неопределенность функционирования многих предприятий, обусловленная воздействием внешних и внутренних факторов, обусловила необходимость поиска новых принципов и подходов к управлению хозяйственными процессами, адекватных меняющимся социально-экономическим условиям. Эти изменения характерны для всех сфер и аспектов экономической деятельности, в том числе и для такой важнейшей составляющей стратегического менеджмента, как разработка...
4207 Слова | 17 Стр.
Управления персоналом в фитнес-клубе «Зебра»
Теоретические основы управления персоналом 6 1.1 Определение и цели управления персоналом 6 1.2 Функции и методы управления персоналом 9 1.3 Способы и технологии мотивации персонала 15 1.4 Значение управлением персонала 18 Глава 2. Анализ деятельности по управлению персоналом в фитнес-клубе «Зебра» 20 2.1 Характеристика фитнес - клуба «Зебра» 20 2.2 Организационная структура и функциональные обязанности персонала в фитнес - клубе «Зебра» 22 2.3 Управление сотрудниками фитнес...
6137 Слова | 25 Стр.
бизнес план салона красоты
разработки бизнес-плана; обосновать экономическую целесообразность направлений развития фирмы. Объект работы - бизнес-план салона красоты "Милашка", предмет - поэтапная методика составления проекта посредством использования различных коэффициентов: рентабельности, ликвидности, чистого приведенного дохода и периода окупаемости. Данная работа планирует основать салон красоты , где будет предоставлен ряд услуг, таких как: парикмахерская, маникюр, педикюр, массаж, косметолог, солярий. Выбор деятельности...
6751 Слова | 28 Стр.
Бизнес на красоте
Бизнес на красоте : своя студия красоты Зачастую у некоторых бизнес-леди возникает идея об открытии салона красоты и центров СПА. При этом в каждом отдельном случае существуют свои особенности и отличия от стандартного бизнес-плана. Открытие салона красоты – бизнес-план на начальном этапе Организаторам такого бизнеса, во-первых, нельзя принимать за основу уже существующие аналоги. Каждая отдельная студия красоты должна иметь свою изюминку. В связи со стремительным развитием салонного бизнеса, а...
3917 Слова | 16 Стр.
Комплексный анализ регионального рынка услуг салонов красоты
международный славянский институт Нижегородский филиал Факультет « экономика и организация предпринимательства » Курсовая работа По дисциплине салона красоты «Нефертити» Выполнила: И.С. Шутова Студ. гр. МВ 431 Проверила: преп. Н.В. Соловьева Нижний Новгород 2009г Содержание Введение...
10203 Слова | 41 Стр.
Разработка маргетинговой стратегии салона красоты
стратегий……………..…………………………………………………………..17 Глава 2 Анализ рынка косметических услуг и построение маркетинговой политики салона красоты . 2.1 Сегментирование рынка косметических услуг……………………………………………………………………………...26 2.2 Построение маркетинговой политики салона красоты …………………………………………………………………………..40 Глава 3 Рекомендации по разработке маркетинговой стратегии салона красоты ООО «Витязь Бьюти»………………………………………………...68 Заключение……………………………………………………..……………....89 Список литературы…………………………………………………………………...
16359 Слова | 66 Стр.
Комплексный анализ регионального рынка услуг салона красоты «Нефертити»
Международный славянский институт Нижегородский филиал Факультет « экономика и организация предпринимательства » Курсовая работа По дисциплине «маркетинг» Тема: Комплексный анализ регионального рынка услуг салона красоты «Нефертити» Выполнила: И.С. Шутова Студ. гр. МВ 431 Проверила: преп. Н.В. Соловьева Нижний Новгород 2009г Введение Основной характеристикой современной действительности является острый недостаток правильной и проверенной информации...
10029 Слова | 41 Стр.
учебная практика в салоне крвсоты
Салон красоты «Амазонка» один из самых посещаемых салонов красоты в г. Кыштыме. Этот салон предоставляет большое количество услуг для людей,которые следят за своей внешностью и следуют моде. Это такие услуги, как: * Парикмахерские услуги (мужской и женский зал) * Ногтевой сервис (маникюр, наращивание ногтей, дизайн и т.д.) *Педикюрный кабинет * Солярий * Косметологический кабинет (тату, татуаж, наращивание ресниц, оформление бровей, массаж и т.д.) Проходя практику в салоне красоты , я работала...
2731 Слова | 11 Стр.
Организация маркетинговой деятельности на примере парикмахерской «Ваш каприз
маркетинговой деятельности на примере парикмахерской «Ваш каприз»» Содержание Введение………………………………………………………………………...3 Глава 1. Теоретические основы организации и управления маркетинговой деятельностью предприятия…………………………………………………….5 1.1. Организация маркетинговой деятельности предприятия……………….5 1.2. Научные основы управления маркетинговой деятельностью………..10 1.3. Маркетинговая деятельность в сфере салонного бизнеса….….……..13 Глава 2. Анализ организации и управления маркетинговой деятельности...
5316 Слова | 22 Стр.
«Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства»
АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ » ТЕМА: «Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства» Выполнил: Студент группы ГМУ-416 Курманаева Э.В. Принял: Уфа – 2011 Содержание. Введение. 1. Структура управления предприятиями на примере гостиничного комплекса «Башкортостан». 1.1. История. 1.2. Типы организационных структур. ...
2895 Слова | 12 Стр.
“Сущность и структура маркетингового исследования на примере Салона парикмахерских услуг Чародейка ”
Курсовая работа по дисциплине Основы маркетинга на тему: “Сущность и структура маркетингового исследования на примере Салона парикмахерских услуг Чародейка ” г. Санкт-Петербург 2013 Содержание Введение...............................................................................................................3 1. Сущность маркетинга………………………………………………………...4 1.1 Виды, типы и функции маркетинга………………………………………...4 1.2 Маркетинговые исследования:...
6479 Слова | 26 Стр.
Разработка маркетинговой стратегии на примере маникюрного салона ООО « SPANail’s»…
услуги, формировании цены на нее……………………………..……………….4 1.1. Понятие конкурентоспособности, методика ее анализа……………...……4 1.2. Общее понятие услуги, формирование ценовой политики………………..8 Глава II. Разработка маркетинговой стратегии на примере маникюрного салона ООО « SPANail’s»……………………………………………………….18 2.1. Разработка миссии фирмы и стратегических (целевых) ориентиров……18 2.2. Анализ и оценка внутренней среды деятельности………………………..21 2.3. Определение стратегии фирмы………………………………………….…23 Заключение………………………………………………………………………...
7122 Слова | 29 Стр.
Построение организационной структуры управления на предприятии.
Тема: Построение организационной структуры управления на предприятии. Введение. Концепция долгосрочного комплексного развития должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т.е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления . Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития...
6758 Слова | 28 Стр.
Бизнес-план создания салона-парикмахерской
Псковский Государственный Университет Кафедра государственного и муниципального управления Курсовой проект по курсу: "Бизнес-планирование и инвестиции" Тема: Бизнес-план создания салона -парикмахерской "Комильфо" в г. Невеле Выполнила Студентка гр. 613-1302С Войку И.П. Преподаватель Козлова О.О. Псков 2012 ...
5985 Слова | 24 Стр.
Управление салоном красоты
– предложить салону – парикмахерской «Соната» рациональный метод ценообразования и системный поход к изучению конъюнктуры рынка и цен. Для достижения цели поставлены следующие задачи: 1. Изучить теоретические аспекты конъюнктуры рынка и цен; 2. Изучить виды рынка и принципы функционирования; 3. Исследовать систему и методы ценообразования; 4. Провести оценку и анализ деятельности салона -парикмахерской «Соната»; 5. Изучить конъюнктуру рынка и особенности формирование цен в салоне «Соната»; 6...
12465 Слова | 50 Стр.
Министерство образования и науки Российской Федерации ГОУВПО ВСГТУ Кафедра «Социальный и технологический сервис» Курсовая работа по дисциплине: «Сервисная деятельность» на тему: Исследование сервисной деятельности предприятий средств размещения на примере гостинично-туристского комплекса «Гэсэр» Улан-Удэ 2010 Введение В настоящее время в экономике любой страны, в том числе и в нашей стране все большее развитие получает сфера оказания услуг, т.е. служба сервиса в развитых странах...
8488 Слова | 34 Стр.
Бизнес-план спа-салона
университет» кти (филиал) волггту Кафедра: «Менеджмент и бизнес» курсовой проект По дисциплинам: «Создание собственного дела» (разделы 1– 6) «междисциплинарный курсовой проект» (разделы 7 – 9) На тему: «бизнес-план предприятия на примере ООО "SPA"» Выполнила: студентка гр. КМЕН 042 (св) Е.В. Киселева Камышин 2008 г. Содержание |Раздел 1. |Значение и...
11831 Слова | 48 Стр.
Управление персоналом в гостинице
Теоритические основы управления персоналом в гостиничном бизнесе 6 1.1 Персонал как основное звено в гостиничном бизнесе 6 1.2 Подбор и подготовка профессионального гостиничного персонала 9 1.3 Российский и зарубежный опыт в управлении персоналом гостиницы 17 Глава 2. Управление персоналом в гостиничном бизнесе (на примере гостиницы «Колесо», г. Смоленск) 22 2.1 Краткая характеристика гостиницы «Колесо» 22 2.2 Методы управления персоналом в гостинице...
6338 Слова | 26 Стр.
Формирование системы управления персоналом на предприятии сферы услуг
университет кино и телевидения Факультет управления . Кафедра управления экономическими и социальными процессами. Специальность 080502 – Экономика и управление на предприятии (социально - культурной сферы) УТВЕРЖДАЮ Зав. кафедрой УЭСП д.э.н., проф.______________А.Д.Евменов « »_______________2012г. ЗАДАНИЕ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ Студента Абраменко Е.С. 1. Тема дипломной работы «Формирование системы управления персоналом на предприятии сферы услуг» 2. Утверждена...
16503 Слова | 67 Стр.
Отчет о прохождении производственной практики салон красоты
Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Русско – Британский Институт Управления » (НОУВПО РБИУ) Факультет очного обучения Кафедра менеджмента ОТЧЕТ о прохождении производственной практики Место прохождения практики: Салон красоты «Амазонка» Срок практики: с 31.01.2011 г. – 27.02.2011 г. Выполнил: студент группы: МК-405 Казакова Е.В. Проверил: Перевозова О.В. Челябинск 2011 Содержание Введение………………………………………………………………………….....
2142 Слова | 9 Стр.
Курсовая Система Маркетинг микс содержание и управление
образования и науки РФ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ» КУРСОВАЯ РАБОТА Дисциплина: Маркетинг Тема: Система «Маркетинг-микс»: содержание и управление Студент: Андросов И.Н. Специальность: Менеджмент организации № личного дела: 20277 Преподаватель: 2011 г г. Москва. Содержание Введение...
9169 Слова | 37 Стр.
Женщина руководитель опыт и проблемы управления
План контрольной работы Введение ГЛАВА 1 Женщина - руководитель в системе управления организацией 1.1 Классификация женщин-руководителей 1.2 Отличия мужского и женского стиля руководства ГЛАВА 2 Женщина – руководитель: особенности управление 2.1 Современный опыт 2.2 Плюсы и минусы женщины-руководителя 2.3 Рекомендации и правила управления персоналом Заключение Список используемых источников Введение Основной долгосрочной целью любой организации является...
3364 Слова | 14 Стр.
Управление имуществом предприятия
взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом , как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В последние годы в науке об управлении наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствующих ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии...
541 Слова | 3 Стр.
салон красоты
образования Вологодской области «Великоустюгский автотранспортный техникум» Дисциплина: «Управление персоналом » Специальность: 430203 «Сервис на транспорте(по видам транспорта)» Салон красоты «Красотка» Выполнили студенты 14 группы: Мезенцева С.И. Ордина Т.Н. Бологова Е.В. Проверил преподаватель: Пахарев А.А. Подпись: Оценка: «__» «_______2015г.» Великий Устюг 2015г. Салон красоты «Красотка» Наши мастера творчески подходят к своей работе и с радостью помогут кардинально...
2118 Слова | 9 Стр.
Управление изменениями в организации
СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1 ПОНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.2 ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ 1.3 РЕАКЦИЯ НА СОПРОТИВЛЕНИЕ И МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ НА ЭТОМ ПРЕДПРИЯТИИ 2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 2.2 ОПИСАНИЕ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ. ВНЕШНИЕ И ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ 2.3 ПРОВЕДЕНИЕ...
Формирование системы управления персоналом на предприятии является одной из важнейших составных частей менеджмента человеческих ресурсов, который в качестве особого направления развития теории и практики управления сформировался на Западе в 60-е гг. ХХ века, когда работник превратился из «досадной, но необходимой статьи расходов» в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности – как особый вид инвестиций.
Система управления персоналом состоит из двух подсистем: тактической и стратегической. На первую возложены такие функции, как организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выработка рекомендаций об их дальнейшей судьбе; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках года на основе анализа их состояния.
Стратегическая подсистема кадрового менеджмента ориентирована на разработку перспективной кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости. Иногда это делается с помощью специальных консалтинговых организаций, и, хотя оплата услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, в два десятка раз перекрывает затраты.
Основными направлениями системы управления персоналом могут быть:
Массовая переквалификация персонала в связи с переходом к новым технологиям;
Омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
Помощь в трудоустройстве при массовых увольнениях;
Привлечение широких слоев рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.
На системы управления персоналом в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
а) Нормативные ограничения.
б) Ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
а)Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства с множеством филиалов.
б)Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре
организации.
2. УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ САЛОНА КРАСОТЫ «БАБОЧКА»
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА САЛОНА КРАСОТЫ «БАБОЧКА»
Салон красоты «Бабочка» был основан в 2001 году. Директором является Чуракова Оксана Олеговна.
На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Большим подспорьем послужило то, что Чуракова сама не один год работала парикмахером. Был опыт, остались нужные знакомства. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами.
Салон красоты - это бизнес, где кадры решают все. Найти хороший персонал оказалось трудно. Парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах.
В настоящее время в ЧП «Бабочка» работает шестнадцать человек, включая директора.
Всего в работе предприятия задействовано:
8 парикмахеров;
2 мастера маникюра и педикюра;
Косметолог;
Массажист;
Администратор;
Уборщица;
Деятельность салона "Бабочка" ориентированна на жителей города Кировска, а также микрорайона Кукисвумчорр и посёлка Титан. В основном это люди со средним достатком. Салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.
Салон красоты «Бабочка» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:
Парикмахерские услуги;
Маникюр, педикюр;
Косметология;
Восковая депиляция;
Солярий.
Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «Бабочка» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
Общие положения
Порядок приема и увольнения рабочих и служащих
Основные обязанности администрации
Рабочее время и его использование
Поощрения за успехи в работе
Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.
Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор соглашение заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.
Директор салона красоты «Бабочка» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда – материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «Бабочка» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.
Что касается обучения персонала, пока у директора салона нет для этого финансовых возможностей, и потому семинары и курсы повышения квалификации мастера посещают за свой счет.
2.1 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ И ФУНКЦИИ ПЕРСОНАЛА В САЛОНЕ КРАСОТЫ «БАБОЧКА».
Салон красоты ‑ общедоступное предприятие, предоставляющий потребителям широкий ассортимент услуг. В салоне красоты «Бабочка» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов.
Персонал является основой салона красоты «Бабочка». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.
В салоне красоты «Бабочка» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.
В связи с этим директор салона красоты строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
В силу такого положения для директора салона красоты «Бабочка» люди являются «предметом номер один». Она формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.
Организационная структура салона красоты «Бабочка» линейная, (см. рис. 3), она имеет ряд достоинств:
· четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
· быстрота реакции в ответ на прямые указания;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Конечно же, есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет администратором, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.
Рис. 3. Структура управления салона красоты «Бабочка»
Во главе салона красоты «Бабочка» стоит директор – Оксана Олеговна.
Она решает самостоятельно все вопросы деятельности салона красоты, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Она заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения для работников салона. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия.
Директор осуществляет организацию бухгалтерского учета предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, принимает меры по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения. А также устанавливает для каждого материально ответственного лица лимит товарных остатков; руководит внедрением прогрессивных форм обслуживания; обеспечивает соблюдение работниками правил безопасности; санитарных требований. В обязанности директора входит и рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечить повышение квалификации работников салона красоты.
В подчинении директора находится администратор.
Администратор является организатором всей работы внутри салона красоты. Основная задача администратора заключается в доброжелательном приеме гостей, причем, организовать это все нужно так, чтобы гости чувствовали себя комфортно, не нуждаясь ни в чем.
Утром, приходя на работу, администратор должен проверить техническое состояние торговых помещений: зала, вестибюля, туалетной комнаты, обращая внимание на качество проведенной уборки, на наличие и исправность мебели, оборудования, освещения и т.д.
Тут же он принимает необходимые меры по устранению недостатков или неисправностей. После осмотра всех помещений администратор знакомится с записями, предварительно принятыми заказами на услуги, делает соответствующий анализ и отдает распоряжения каждому из сотрудников. Администратор составляет графики выхода персонала на работу, ведет учет рабочего времени сотрудников, обеспечивает своевременную и правильную подготовку зала к открытию салона, необходимое наличие прейскуранта.
Только после вышеуказанных распоряжений администратор приступает к выполнению своей основной задачи – встречи клиентов. В течение целого дня он должен держать в памяти много важной информации, а в первую очередь число свободных мест.
Администратор также принимает участие в работе по оценке качества труда, ведет журнал учета.
Администратор имеет право:
· Не допускать или отстранять от работы работников зала нарушивших трудовую дисциплину или правила внутреннего распорядка.
· Докладывать о произошедшем инциденте высшему руководству.
· Давать предложения по найму и увольнению персонала.
· Проверять знания персонала и давать заключение об уровне их профессиональной подготовки.
· Осуществлять контроль над практикой учеников сотрудников и соблюдение учебных программ.
· Вносить предложения по поощрению работников салона.
В обязанности администратора входит:
1. записывать предварительные заказы в книге учетов;
2. приветствовать постоянных посетителей, называя их по имени;
3. усаживать клиентов;
4. разговаривать с гостями, которые ждут;
5. отслеживать процедуру обслуживания в торговом зале;
6. справляться у посетителей о качестве обслуживания;
7. организует учет поступающих денежных средств;
8. принимать жалобы со стороны посетителей;
9. объясняться с недовольными посетителями по телефону, выясняя причину их жалоб;
10. сохранять и возвращать посетителям забытые вещи;
11. сопровождать санитарную инспекцию во время ее посещения предприятия;
12. в случае необходимости оказывать первую помощь сотрудникам и посетителям;
13. составлять письменные объяснения по поводу всех происшествий и несчастных случаев;
14. сообщать о происшествии в полицию;
15. следить за поведением служащих и создавать на предприятии условия, отвечающие всем требованиям безопасности.
Администратор также ответственен за организацию процесса обслуживания, руководит работой парикмахеров, косметолога, мастера маникюра и педикюра и массажиста.
В обязанности парикмахера входит:
· выполнение стрижки, бритье кожи головы, Наложение компрессов и массажа лица;
· осуществление завивки и укладки волос химическим и электрическим способом;
· выполнение вечерних и свадебных причесок;
· окрашивание волос в различные цвета и оттенки, учитывая особенности кожи и структуру волос (через шапочку или фольгу);
В обязанности мастера маникюра и педикюра входит:
· маникюр (классический, французский, худ. маникюр)
· наращивание ногтей акрилом или гелем, реставрация ногтей
· лечение и реставрация и дизайн ногтей
· педикюр аппаратный
· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.
В обязанности косметолога входит:
· восковая депиляция
· бикини-дизайн
· пирсинг, прокалывание ушей
· оформление и окрашивание бровей и ресниц
· наращивание ресниц
· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.
В обязанности массажиста входит:
· интенсивный массаж талии и линии бедер
· лечебный массаж осанки
· массаж стоп и кистей рук
· необходимость содержать в чистоте свое рабочее место, используемые инструменты.
Салонный бизнес, как отмечают многие специалисты, отличается от других видов деятельности, прежде всего активной ролью человека в нем. Поэтому, главным элементом успеха салона красоты «Бабочка» остаются люди: как постоянные и удовлетворенные клиенты, так и сотрудники.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений.
Исходя из данной работы можно сделать следующие выводы:
1. Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
2. В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.
3. Правильное управление персоналом приведёт к достижению главной задачи любой фирмы долговечное существование и финансовая устойчивость.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.
На конкретном примере салона красоты «Бабочка» можно сказать, что успех этого предприятия в целом зависит от правильного подбора кадров. Грамотный подбор персонала и руководство им в лице директора салона играет основное значение в функционировании и дальнейшем развитии данного предприятия. Управленческая роль директора салона красоты является основной.
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
В условиях современных социально-экономических изменений постоянно растёт интерес к явлению социально-психологического климата коллектива.
Актуальность данной проблемы диктуется, прежде всего, возросшими требованиями к уровню психологической включенности индивида в его трудовую деятельность и усложнением психологической деятельности людей, постоянным ростом их личных притязаний.
Совершенствование социально-психологического климата коллектива – это задача развертывания социально и психологического потенциала общества личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качества выпускаемой продукции. Важнейшим фактором для формирования социально-психологического климата также является управление персоналом.
Влияние ситуации управления и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других- демократический- остается открытым.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочем месте.
Представленные выше проблемы широко раскрыты в работах В.В.Гочарова, А. Н. Бондурки А.Л.Журавлева, Н.И.Леонова, А.Я. Кибанова, В.Н.Кузнецова, Т.А.Полозовой, В.П.Пугачёва В.П. Ратникова, Д.Шапиро, и др.
Учебник Г.М.Андреева “Социальная психология” представляет собой систематический курс социальной психологии. Излагаются фундаментальные проблемы (общение, социальная психология групп, социальная психология личности.).
В учебном пособии А.А.Урбановича “Психология управления” раскрываются теоретические основы психологии управления, характерные особенности личности руководителя и подчиненного, основы делового общения и взаимодействия, показана сущность управления групповыми процессами, явлениями конфликтными ситуациями, а также методы и средства преодоления стрессов и кризисов в деятельности руководителя. В разделе «Практикум» содержатся тестовые методики, позволяющие осуществлять эффективную управленческую деятельность.
В учебном пособии Самыгина С.И., Столяренко Л.Д. “Психология управления” излагаются психологические основы менеджмента, формирования коллектива, взаимодействия и управления, с учетом психологических особенностей (темперамент, характер, психосоциальный тип) людей. Рассматриваются эффективные способы организации делового общения и эффективной деятельности руководителя. Книга рассказывает о методах и приемах познания людей и себя, в ней даются практические советы относительно конфликтов и стрессов, психологический практикум и тесты для выявления всесторонних аспектов управленческой деятельности.
В пособии Леонова Н.И. “Основы конфликтологии” обобщаются основные подходы в изучении конфликта: социологический, психологический и социально-психологический. Краткий исторический очерк развития конфликтологии как за рубежом, так и в России позволяет лучше понять ее современное состояние. Изложена специфика конфликта как социального явления и закономерности его развития. Впервые в отечественной конфликтологии излагаются результаты исследования стиля поведения в конфликте.
Почепцова Г.Г. в учебном пособии “Теория и практика коммуникаций”, описываются теоретические и прикладные модели коммуникации, виды коммуникаций, методы анализа текстов политических лидеров и массовой коммуникации, а также анализ коммуникаций в сфере паблик рилейшнз и других областях.
Цель данной дипломной работы – Определить особенности управления предприятияем.
Объект исследования: трудовой коллектив салона косметических услуг «Магия красоты»
Предмет исследования: взаимосвязь стиля управления и психологического состояния трудового коллектива салона косметических услуг «Магия красоты»
Задачи исследования, решение которых направлено на достижение поставленной цели:
1. Ознакомиться с психологией управления, ее объектом и предметом.
2. Определить управление персоналом как элемент менеджмента
3. Изучение руководства, рассматривая управления и его виды.
4. Дать общую характеристику предприятия.
5. Провести практическое исследование, в салоне косметических услуг «Магия красоты», направленное на выявление стиля управления руководителей. Определить предрасположенность к нервному срыву и профессиональному выгоранию сотрудников
6. На основе результатов исследования дать практические рекомендации для руководителя коллектива.
Базой нашего исследования является салон косметических услуг «Магия красоты».
В исследовании приняло участие 20 человек, сотрудников предприятия; из них 4 человека - руководство предприятия; остальные – работники компании.
Основной материал дипломной работы изложен в двух главах. В первой главе раскрывается психология управления: её предмет и объект, рассматривается управление его виды, а также стили руководства коллективом. Рассматривается материал о психологическом климате в коллективе, даны понятия «коллектив» и «группа», рассмотрены факторы формирования психологического климата.
Во второй части практической работы представлены результаты исследования психологического климата в коллективе. Приводятся результаты исследования стиля руководства, склонности к психологическому срыву и профессиональному выгоранию сотрудников. Здесь рассматриваются методы исследования
В заключении проводятся итоги теоретической и практической части.
В качестве методов исследования взят тест на оценку уровня подверженности психологическому срыву личности (А.Н Рогов), методика оценки проявлений синдрома эмоционального выгорания (В.В. Бойко).
Также был проведен практический тест по определению стиля руководства (по методике Р. Блейка и Д. Моутона). Даны практические рекомендации руководителям и коллективу.
1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Управление персоналом как элемент менеджмента (содержание, функции, структура)
Формирование науки об управлении персоналом началось вмес¬те с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной рево¬люции. Тогда управление организацией и управление се персона¬лом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими сло¬вами, теория и практика управления персоналом являлись осно¬вой управления как науки.
В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ре¬сурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отно¬шений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др .
Руководители предприятий искали пути предупреждения, сгла¬живания и безболезненного разрешения конфликтов, налаживания партнерских отношений между администрацией и остальными ра¬ботниками. В этой ситуации руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и нала¬живания отношений между администрацией и работниками на предприятии потребовались специальные работники и даже спе¬циализированные подразделения.
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руко¬водящего состава организации, а также руководителей и специ¬алистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении марке¬тинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормировании численности работ¬ников.
Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор, и прием персо¬нала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфлик¬та
Государственное образовательное бюджетное учреждение
Высшего профессионального образования
Самарский государственный аэрокосмический университет
имени академика С.П. Королева
Кафедра менеджмента
Курсовая работа по курсу
Основы менеджмента
на тему: «Управление персоналом на примере салона красоты VJ»
Выполнила: А.В. Сергеева
Научный руководитель: ЮВ. Матвеева
Самара 2013
Введение
2 Сущность и этапы оценки персонала
3 Методы оценки персонала
4 Планирование привлечения персонала
5 Кадровое планирование
Глава 2. Общая характеристика организации
2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»
Заключение
Приложение
Введение
Опыт развития малого бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.
Поэтому управление персоналом в салоне красоты должно быть первоочередной задачей. Доход от бизнеса, даже выживание фирмы, зависят от того, как служащие реагируют на проблемы, с которыми они сталкиваются. Салон красоты с высококвалифицированным персоналом имеет множество преимуществ перед конкурентами с необученными и не мотивированными рабочими. Жесткая конкуренция как со стороны местных салонов с более образованными управляющими, так и со стороны салонов класса-vip, имеющихся в Самаре, делает повышение производительности каждого рабочего все более и более важным.
Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии. Правильные принципы организации производства салона красоты, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
В то же время трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией трудового процесса, подготовкой и набором кадров, выбором оптимальной системы заработной платы, созданием отношений социального партнерство на предприятии.
В последнее время бурный рост числа предприятий индустрии красоты приводит к дефициту специалистов, поэтому, для того чтобы салон красоты работал эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя деятельность работников, используя различные методы управления персоналом.
Таким образом, можно полагать, что исследование человеческого фактора в управлении и анализ удовлетворенности сотрудников в салоне, является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.
Цель и задачи курсовой работы. Основная цель работы сводится к тому, чтобы исследовать структуру управления персоналом в салоне красоты «VJ».
Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:
·Изучение теоретических основ управления человеческими ресурсами;
·Изучение этапов и методов оценки персонала;
·Рассмотрение способов привлечения персонала;
·Изучение структуры управления персоналом в салоне красоты «VJ»;
Объектом исследования является персонал салона красоты.
Предметом исследования является трудовые отношения и поведение людей в салоне красоты «VJ».
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 34 станицах. Список литературы содержит 10 источников.
Во введении раскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты управления персоналом» определены понятия и сущность, принципы и методы управления персоналом, детально рассмотрены методы оценки и привлечения персонала, а также кадровое планирование.
Вторая глава «Общая характеристика организации», здесь приведена краткая характеристика предприятия. В третьей главе «Анализ управления персоналом в салоне красоты VJ» описана организационная структура и методы управления, используемые на предприятии. Рассмотрены выводы по проведенному анализу и даны рекомендации по усовершенствованию существующей системы управления.
В заключении обобщены результаты исследования и сформулированы основные выводы.
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом
1 Система управления персоналом, основные понятия
Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.
Система управления персоналом - это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.
Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.
Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.
Объекты и субъекты системы управления персоналом.
Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.
Объекты системы управления персоналом:
·работники;
·рабочие группы;
·трудовой коллектив.
Субъекты системы управления персоналом:
·функциональный управленческий персонал;
·линейный управленческий персонал;
Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.
Функции системы управления персоналом организации:
Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.
Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.
Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе, и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.
Таким образом, можно сделать вывод, что правильное выполнение всех этих функций позволит сделать процесс управления персоналом гармоничным и действенным.
1.2 Сущность и этапы оценки персонала
Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Цели оценки персонала.
Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.
Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.
Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.
Задачи оценки персонала:
§оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
§определить затраты на обучение;
§поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
§организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
§разрабатывать программы обучения и развития персонала.
Субъекты оценки персонала:
§линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
§работники службы управления персоналом;
§коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
§лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.
Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.
Неформальные субъекты оценки - коллеги, независимые эксперты - только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.
В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.
Объект оценки - тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).
Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.
Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.
Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
1.профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2.деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
.морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
.специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Этапы оценки:
1.описание функций;
2.определение требований;
.оценка по факторам конкретного исполнителя;
.расчет общей оценки;
.сопоставление со стандартом;
.оценка уровня сотрудника;
.доведение результатов оценки до подчиненного.
Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:
§объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
§надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
§достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;
§с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
§комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
§процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
§проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
1.3 Методы оценки персонала
Классификации методов оценки:
§оценка потенциала работника;
§деловая оценка.
Методы оценки потенциала работников
Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Она особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.
Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.
Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется.
Методы деловой оценки персонала
Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:
Методы индивидуальной оценки
Анкеты и сравнительные оценки
Метод заданного выбора - анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок - анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценки
Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико - число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.
На мой взгляд, каждый из перечисленных методов имеет свои преимущества. Какой именно из них выбрать - решать работодателю.
1.4 Планирование привлечения персонала
персонал управление кадровый
Процесс привлечения персонала начинается с кадрового планирования персонала (разрабатывается план человеческих ресурсов) и определения ключевых характеристик персонала (разработка требований к кандидатам на различные должности).
Процесс привлечения персонала - рекрутирование (рекруитмент) - представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности. На рисунке 1 представлена схема процесса привлечения персонала, которая характерна для крупных организаций, осуществляющих кадровое планирование на долгосрочный период. Однако в условиях пассивной кадровой политики привлечение персонала может начинаться сразу с процедур набора.
При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутрифирменный, так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.
Рис. 1. Этапы процесса привлечения персонала
В целом внутрифирменное привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность в том, что на собственном предприятии можно получить повышение.
На предприятии всегда должен быть резерв кандидатов на все должности, из которых организация отбирает наиболее подходящих. При этом учитываются такие факторы, как уход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Объективное решение о выборе может основываться на следующих характеристиках:
§образование кандидата;
§уровень его профессиональных навыков;
§опыт предшествующей работы;
§медицинские характеристики;
§персональные характеристики и личные качества.
1.5 Кадровое планирование
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных - новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.
Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.
Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 2.
Рис. 2. Цели и задачи кадрового планирования организации
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
§долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
§краткосрочное (не более 1 года)
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести:
1.Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
2.Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
.Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
.Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
.Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
.Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
2. Общая характеристика организации
1 Характеристика салонов красоты
Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в России не берется назвать никто, но, по данным столичного Департамента потребительского рынка и услуг, в этой сфере бытового обслуживания число предприятий, работников и оборот услуг не уменьшается.
Теперь услугами предприятий красоты регулярно пользуются чуть более половины взрослых россиян. При этом, 41% из них посещает парикмахерские и салоны раз в два-три месяца, а каждый третий - ежемесячно. Но удивительно то, что мужчины несколько преобладают в числе потребителей услуг индустрии красоты (51,3%) над представительницами прекрасного пола (48,7%).
Услуги в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для всех организаций, оказывающих эти услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и др.
Салоны красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, наценочной категории и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать прическу на юбилей, свадьбу, или просто привести себя в порядок. Радушно встретить, красиво и качественно обслужить, создать им все условия для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.
Стандартная структура:
§Парикмахерский зал
§Рабочее место маникюра
§Кабинет педикюра
§Косметический кабинет
Расширенная структура:
§Кабинет эстетического ухода и макияжа
§Консультационный кабинет
Плюсы:
минимальный инвестиционный пакет от 15 тыс. у.е.
Минимальная площадь помещений (при проведении статистического исследования рынка было выявлено несколько десяткой успешно работающих салонов на площади 40-46 кв.м.)
понятность для клиентов.
Небольшой коллектив сотрудников (управлять малым коллективом проще)
Минусы:
Жесточайшая конкуренция среди этих предприятий
плохая управляемость персонала (при формировании коллектива предприятия индустрии красоты необходимо закладывать так называемые ребра жесткости - неустойчивость на рынке услуг, именно эти предприятия зависят от любых изменения в бизнесе и жизни вообще).
Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты - 50%, т.е. шансы успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов - 60% (их спасает более широкий перечень услуг и, как следствие, более обширная клиентская база).
2.2 Краткая характеристика салона красоты «VJ»
Салон красоты «VJ» был основан в 2001 году в лице директора Кравченко Татьяны Александровны. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона.
Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. По мнению Татьяны Александровны, оптимальный штат сотрудников - четыре парикмахера, косметолог, мастера маникюра и педикюра, массажист, администратор, уборщица, охранник. Режим работы мастеров - недельная смена.
В настоящее время в ЧП «VJ» работает шестнадцать человек, включая директора.
Всего в работе предприятия задействовано:
8 парикмахеров;
2 мастера маникюра и педикюра;
косметолог;
массажист;
администратор;
уборщица;
охранник;
Рисунок 3. Схема должностей организации
Деятельность салона " VJ " ориентирована на жителей города Самара, в частности на жителей Кировского района, со средним достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги. Вместе с тем каждый посетитель может приобрести любое косметическое средство, которое ему понравится.
Салон красоты «VJ» с момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:
-парикмахерские услуги;
-маникюр, педикюр;
Косметология;
Массаж;
Макияж;
-восковая депиляция;
Солярий.
Важными организационно распределительными документам в салоне красоты «VJ» являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:
Общие положения
-порядок приема и увольнения рабочих и служащих
основные обязанности администрации
рабочее время и его использование
поощрения за успехи в работе
ответственность за нарушение трудовой дисциплины.
Должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Должностная инструкция в салоне красоты состоит из трех разделов: функции, права, ответственность работника. В должностной инструкции помимо основной работы, которую выполняет работник, указана дополнительная, входящая в круг его обязанностей.
Важным организационным документом является коллективный договор. С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.
Директор салона красоты «VJ» целенаправленно проводит мероприятия, по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации работников труда - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.
Другой стороной работы с человеческими ресурсами в салоне красоты «VJ» является повышение трудовой активности работников предприятия, удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств.
В процессе выполнения курсовой работы, был проведен анализ процесса управления персонала в салоне красоты и был использован следующий метод.
Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
Была разработана анкета (приложение 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
1.половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
2.их мотивационно-психологические установки;
.политику вознаграждения за труд;
.долгосрочность отношений работников и работодателя.
Результаты анкетирования показали, что:
·94% работников салона - женщины;
·работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;
·69% работников салона красоты «VJ» - семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);
·образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.
Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).
Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Я считаю это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.
В целом в коллективе салона красоты сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.
Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:
1.Что я хочу сделать в ближайшие три года?
2.Если бы я знал (а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
.Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?
Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).
Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).
Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.
С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.
Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 1).
Таблица 1
Уровень мотивации к успеху
№Занимаемая должностьЧисло набранных баллов1Директор242Администратор203Парикмахер (1)134Парикмахер (2)115Парикмахер (3)206Парикмахер (4)167Парикмахер (5)128Парикмахер (6)109Парикмахер (7)1510Парикмахер (8)1111Мастер маникюра и педикюра (1)1612Мастер маникюра и педикюра (2)1513Косметолог1314Массажист1115Уборщица1616Охранник11
При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер(3) вполне может заменить администратора.
Уmn = __________ × 100%
Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;
Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;- число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;
Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.
Уmn = __________ × 100% = 32%
Такой уровень текучести в салонах красоты является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.
Итак, предоставив директору салона результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.
Таким образом, проведя данное анкетирование, можно сделать следующие выводы и подвести итоги:
1.что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.
2.Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.
3.что многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.
4.что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.
5.что, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.
6.Наконец, что эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.
.И, так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть и реформировать систему оплаты труда.
Мною была составлена таблица мероприятий для сплочения коллектива:
№МероприятиеСредстваОжид. результат1Организация праздниковАренда, транспорт, развлечения, продуктыПовышение сплоченности коллектива2Дресс-кодОдеждаАтмосфера равенства3Ношение фирменного бейджаБейдж, логотипПерсонал будет знать имена4СубботникиРабочий инвентарьСплочение коллектива, создание благоприятной среды5Спортивные мероприятияИнвентарь, аренда, транспортУкрепление командного духа6Творческие мероприятияИнвентарь, аренда, инструкторВыявление творческих способностей7Активные тренингиИнвентарь, аренда, инструкторПовышение сплоченности коллектива8Психологические тренингиПсихологУлучшение психологической обстановки9Экскурсии и тур. походыИнвентарь, транспортПовышение сплоченности коллектива10Корпоративная культура, традицииИнформационные стенды, интеграционный курсОблегчение и обособление коммуникации внутри коллектива11Командообразование (тимбилдинг)ИнструкторОптимизация командных структур12Тематические конференцииПрезентацииПовышение сплоченности коллектива через дискуссии13Мастер-классы по интересамИнструкторСплочение персонала посредством общих интересов14Коллективное поощрение (конкретный отдел за лучшую производительность)Информационные стенды, сувенирыСплочение отдельных групп через достижение единой цели15Организация неформальных встречАренда, транспортПовышение сплоченности коллектива в неформальной обстановке
Использование их может положительно сказаться на дружеской обстановке в коллективе, улучшить отношения между сотрудниками и директором.
В конце работы хочу поблагодарить всех сотрудников салона красоты «VJ» и в частности директора салона за все данные сведения. Надеюсь, мои рекомендации помогут решить некоторые проблемы, возникающие с управлением персонала.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление персоналом.
Правильное управление персоналом фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.
В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы по первой главе:
Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.
В систему управления персоналом входит: привлечение персонала; стратегия управления персоналом; оценка персонала и кадровое планирование.
Изучая теоретические основы и опыт управления персонала с древних времен, мы можем добиться реальных успехов в нашей экономике на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.
В результате анализа по данным второй и третьей главы можно сделать следующие выводы:
Для успеха в салоне красоты очень важен правильный подбор кадров. От того, на сколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Директор организации должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.
Оценивая степень удовлетворенности персонала в салоне красоты «Регина», можно отметить, что она находится на среднем уровне, но это легко исправить, используя представленные мною в таблице мероприятия.
Итак, я считаю, что правильное управление, обучение и повышение квалификации служащих в будущем приведут к достижению главной задачи любой фирмы: долговечное существование и финансовая устойчивость.
Список литературы
1.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персонала на предприятии. Учебник для студентов. - М.: Дело, 2002.
2.Маусов Н.С. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2004.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ., 2003.
. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта, М.: Депо, 2003.
.Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2003.
.Кричевский Р.А. Если Вы - руководитель. - М.: Проспект, 2001.
.Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Гардарики, 2010.
8.Байделл Т.М. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.
8.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2005.
9.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2004.
Приложение 1
1.Ваш пол? женскиймужской2.Ваш возраст? до 25 летот 25 до 35 летот 35 до 45 летбольше 46 лет3.Семейное положение?холост (не замужем)женат (замужем)разведен(а)состою в гражданском бракевдова (вдовец)4.Есть ли у вас дети? нетодиндвое и более5.Ваше образование?среднеесреднее специальноеНезаконченное высшеевысшеезакончил(а) подготовительные курсы6.Получили ли именно ту профессию, о которой мечтали?даскорее да, чем нетскорее нет, чем датрудно сказать7.Ваш трудовой стаж?8.Намерены ли вы в ближайшее время сменить место работы? скорее всего, давозможно, дане собираюсьзатрудняюсь ответить9.По вашему мнению, работа, это, прежде всего: основа смысла жизни, иногда требующая жертввынужденная необходимостьинтерес, рождающийся в процессе ее выполнениядолг любого человека перед обществомчто-то иное10.Считаете ли вы свою работу интересной?дане в полной меренетзатрудняюсь ответить11.Приходится ли вам работать во внеурочное время?данет12.Как вы к этому относитесь?положительнобезразличноотрицательно13.Оплачивается ли ваша внеурочная работа в организации?данет14.Является ли заработная плата вашим самым главным доходом?данет15.Имеете ли вы дополнительную работу?данет16.В какой степени удовлетворяют вас следующие моменты работы? (отметьте по пятибалльной шкале)Содержание выполняемой работыМорально-психологический климатПерспективы служебной карьерыРаспределение прав и обязанностейУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда17.Как вы считаете, в полной мере руководство использует ваши профессиональные возможности и другие навыки?дане в полной меренетесли нет, то почему18.Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее время? (отметьте по каждой строке, по пятибалльной шкале) Ваш заработокВаши жилищные условияВозможность профессионального совершенствованияСемейная ситуацияМатериальное положение семьиЖизнь в целом складывается19.Задерживают ли вам выплату заработной платы?нетда, иногдада, регулярно на срок до дней20.Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3 года?абсолютно здоровздоровье в целом хорошеездоровье удовлетворительноея, пожалуй, не вполне здоровздоровье совсем плохое21.Какие социальные блага вы получаете от организации?22.Что бы значительное вы хотели сделать в ближайшие 3 года?23.Если бы вы знали, что ровно через год вас не будет, чтобы хотели успеть сделать?24.Могут ли исполниться ваши желания, если вы будете работать в данной организации?Да Нет25Назовите причину, по которой вы могли бы сменить место работы (отметьте три наиболее важных для вас причины):хорошие условия и организация труда на новом местеболее высокая зарплата на новом местеболее интересная работа по специальностиболее хорошие отношения в коллективеболее хорошие отношения с администрациейлучшее социальное обеспечениежелание открыть свое делоличные мотивыне ушел бы в любом случаеопасения, что предприятие закроетсясокращение штатовдругое
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Тип работы: Контрольная
Тема: Стратегия управления салона-парикмахерской «Волшебница»
Введение
Актуальность выбранной темы, цели и задачи настоящего исследования будут обусловлены следующими положениями. Косметика, красивая прическа, следование моде все это в недавнем прошлом воспринималось в советском обществе как нечто малозначимое, неважное в нашей жизни. Бывали времена, когда, например, пользование косметикой рассматривалось чуть ли не как преклонение перед буржуазным образом жизни.
Но, к счастью, эти времена в прошлом. Поменялось общество, поменялись и взгляды. Сейчас вряд ли кто-нибудь будет отрицать, что без салона-парикмахерской представить себе жизнь современной женщины просто невозможно. И речь идет не только об эстетической стороне дела, хотя она играет первостепенную роль. Когда женщина чувствует себя красивой, улучшается настроение у нее самой и у окружающих. Легче идут дела и в семье, и на работе. В современных условиях, когда многие женщины ушли в предпринимательство, политику и т. д., от их внешнего вида в немалой степени зависит карьера, престиж фирмы, доверие партнеров.
Настоящая работа написана на основе опыта управления в салоне-парикмахерской г. Москвы «Волшебница».
Помочь женщине почувствовать уверенность в себе, стать по-настоящему красивой такие цели ставит перед собой персонал исследуемого нами салона- парикмахерской совместного предприятия \"Волшебница ВАМ-Интернасиональ\", открывшегося в июне 1994 г. на 1-й Тверской-Ямской улице г. Москвы. 16 лет по этому адресу располагалась известная всем москвичкам парикмахерская \"Волшебница-москвичка\". В 1978 г., к моменту ее открытия, была проведена большая работа руководства бытового обслуживания Москвы для того, чтобы \"Волшебница\" стала действительно \"волшебной\".1
В те годы парикмахеры и косметологи имели свой большой праздник городской конкурс красоты. Победители городских и международных конкурсов были отобраны для работы в \"Волшебнице\".
Творческие, доброжелательные мастера этого салона 16 лет сохраняли статус самого модного салона Москвы. Они постоянно участвовали в различных конкурсах самого высокого уровня, принимали участие в семинарах, проводимых в Москве ведущими дизайнерами, определявшими развитие моды в стране.
В 1992 г. \"Волшебница\" становится самостоятельным предприятием. Создается товарищество с ограниченной ответственностью. В изменившихся условиях салон столкнулся с новыми серьезными проблемами: возросли требования к качеству и стилю обслуживания; открылись многие новые салоны, оснащенные самым современным оборудованием и использующие престижные парфюмерные средства. Для того чтобы сохранить ведущие позиции, коллектив исследуемого нами салона стал искать пути реформирования предприятия.
Многие фирмы предлагали салону сотрудничество, однако салон остановили свой выбор на французской фирме \"ВАМ-Интернасиональ\", которая представляла известного парикмахера Жака Десанжа. Школа этого мастера отличается своей неординарностью. Прежде всего это высокий профессионализм мастеров, достигнутый в результате обучения в школе Десанжа. Второй значительный фактор особый подход при общении с клиентом. Существует даже \"Библия\" Десанжа, представляющая собой ряд законов, которые необходимо соблюдать в работе данного салона. Эти законы предельно просты: опрятная внешность, улыбка, желание и умение выполнить свою работу на высоком профессиональном уровне. Последнее решающее звено замечательное оборудование, препараты, косметические средства, от которых получают удовольствие и клиенты, и сами мастера.
В салоне открылись новые кабинеты: солярий, вибросауна. Косметические кабинеты оборудованы мощной физиотерапевтической техникой и препаратами, изготовленными на морских водорослях.2
Педикюрные и маникюрные кабинеты тоже преобразились: имеют прекрасные средства по уходу за кожей рук и ног. Для удобства клиентов в зале ожидания открыт бар, где можно выпить кофе. А небольшой магазинчик поможет выбрать необходимые средства по уходу за волосами, кожей лица, тела, купить бижутерию известных фирм мира.3
В данной работе мы исследуем вопросы управления персоналом, влияющие на успех работы анализируемого нами салона-парикмахерской.
1. Характерные черты управления в салоне-парикмахерской «Волшебница»
Менеджеры салона управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели менеджеры «Волшебницы» используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
Сильное отождествление служащих-парикмахеров с процветающим предприятием, на котором они работают, создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Салонная система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.4
Служащий-парикмахер исследуемого нами салона очень тесно отождествляет себя с нанявшей его организацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями салона. В салоне каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своего предприятия и что его судьба лежит на его плечах. Обычно мастер-парикмахер работает очень много для своей фирмы это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что мастер-парикмахер в ответ на вопрос о его занятии называет фирму, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название фирмы.
Служащие в салоне мастера редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем на других подобных предприятиях. Для работников салона средняя величина этого показателя составляет 1,6%.
Мастер-парикмахер соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.
Многие работники салона не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда предприятие в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности предприятию. Такой же феномен наблюдается даже в ведущих салонах Москвы, которые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск. Тесное отождествление с фирмой является прежде всего результатом стратегии фирмы в области управления трудовыми ресурсами. Пожизненный найм (10 лет), системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.
2. Использование системы трудового стажа в салоне-парикмахерской «Волшебница»
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Салон «Волшебница» гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в салоне, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другой салон лишается преимуществ трудового стажа и начинает все сначала. Служащий мастер салона получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обычный пенсионный возраст 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.
Продвижение по службе до 1995 г. зависело прежде всего от числа лет службы в салоне (хотя иногда и от возраста). Таким образом, даже без хорошего выполнения обязанностей продвижение по службе к более высокой должности в среднем звене, а затем даже в высшем руководстве происходило по определенному образцу.
Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработная плата служащего мастера повышается ежегодно, продвижение по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, служащий салона обязан проявить способности и хорошо выполнять свои обязанности.5
Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой мастер-парикмахер, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Руководители исследуемого нами салона ограничивают продвижение по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего администратора 35 лет и т. д.
Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Салон «Волшебница осуществляет такое правило продвижения по службе. После окончания училища парикмахеров человек может быть принят на работу в качестве ассистента мастера, и через 2 года он может быть избран самостоятельным мастером-парикмахером. После 6 лет службы мастером он может стать старшим мастером по смене. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе в салоне зависит от способностей и успешности выполнения обязанностей, но в своей основе оно зависит от трудового стажа. Даже если молодой мастер получит премию мастерства на международном конкурсе парикмахеров, он не может стать главным мастером смены раньше, чем через 8 лет работы.
Руководители салона считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей предприятия в социальном климате.
Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и система трудового стажа порождены не специфическими обычаями сферы услуг, а стратегией управления персоналом ведущим косметическим салоном.
В начале 80-х годов только несколько квалифицированных мастеров салона были готовы к выполнению виртуозных работ.6 Мастера, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной фирмы в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного труда некоторые крупные салоны
«Волшебница», например, организовали школы обучения молодых парикмахеров необходимой квалификации. Фирма оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие мастера, получив образование, хотели перейти в другие салоны, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных мастеров, обученных фирмой, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем работы. Переход в другую фирму означал потерю будущих преимуществ. После принятия этих систем салон «Волшебница» в короткие сроки решил проблему высоких издержек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых мастеров. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту расценок на услуги, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, средний возраст нанятых мастеров снизился, и снизились издержки по оплате труда.
Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых мастеров должно быть больше, чем мастеров старшего поколения. В салоне «Волшебница» нанимают каждый год 10 выпускников прямо из средних профессиональных училищ. В «Волшебницу» редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы мастеров из одной фирмы в другую. Обычный мастер работает на предприятии от окончания училища и до пенсии.
3. Метод интенсивного общения в управлении салоном-парикмахерской
Другим методом укрепления отождествления работников с фирмой является поощрение частных и прямых связей. В «Волшебнице» существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).
Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторые месяцы раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий салона обращается к мастерам с изложением политики фирмы или по вопросам этики косметического бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика.
После утреннего митинга мастера могут посетить собрание менеджеров. Каждому мастеру говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником салона служащим. Но фирма «Волшебница», кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.
Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в отдельных помещениях салона. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В «Волшебнице» малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества услуг и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с фирмой при помощи тесного общения.7
Руководство «Волшебницы» часто проводят церемонии празднования открытия нового филиала, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень в салоне проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поездки. Все расходы на проведение спортивных встреч и половину расходов на турпоездки оплачивает руководство фирмы. «Волшебница» имеет любительские спортивные команды по футболу и хоккею на льду. Когда играют команды двух фирм, посещаемость игр работниками фирм очень высокая. Это увеличивает сплоченность персонала салона, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.
«Волшебница» имеет и другую формальную систему укрепления контактов среди наемного персонала: все члены одной секции салона, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычной мастерской салона служащие мастера сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников секции. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.8
Управляющий салоном и его подчиненные используют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и мастера завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную связь с управляющим и фирмой.9
Неформальные связи между служащими также распространены. Служащие салона из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои проблемы, свою неудовлетворенность работой или фирмой, иногда делая критические замечания в адрес руководства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.
Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортивные игры или съездить на пикник и т. д. Салон «Волшебница» предоставляет служащим мастерам спортивные залы, теннисные корты и другие услуги около офиса или головного салона.
4. Система заработной платы, используемая в салоне-парикмахерской «Волшебница»
Заработная плата в исследуемом нами салоне-парикмахерской определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица получают большую заработную плату, несмотря на способности или выполнение трудовых обязанностей. Но недавно в салоне введена система так называемой эффективной заработной платы, или система заработной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно внутренней статистике фирмы, 13,8 % лиц руководящего состава в 2004 г. определяли заработную плату своих служащих мастеров только по результатам труда и способностям. Автономные отделы, определяющие заработную плату и по результатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А отделы фирмы, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.
Заработная плата в салоне состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, когда фирма получает большую прибыль, например в предосенне-школьный сезон. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и мастера салона рассматривают бонус как часть заработной платы.
Салон-парикмахерская «Волшебница» предоставляет работникам дополнительные льготы. Например, он часто оплачивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и салон оплачивает большую часть больничных расходов.
Жилые дома также предоставляются салоном по низкой цене. Если таких домов недостаточно, руководство салона пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным мастерам по более низкой.
Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других финансовых институтах (кроме государственных организаций) относительно высока, салон берет займ у банков и предоставляет его своим служащим мастерам по более низкому проценту (обычно около 4-6 %). Руководство салона гарантирует займ.
6. Наем и продвижение персонала в салоне парикмахерской
Хотя система трудового стажа это характерная черта управления в исследуемом нами салоне, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего мастера. Служащие мастера, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, руководство салона обычно оценивает служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.10
Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри салона. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой...
Забрать файл
