Зачастую перед обучением сотрудников нам необходимо понять истинный запрос. В каком плане истинный? Тот, что принесет результат - Компании, самим сотрудникам. Мы пользуемся разными методами - интервью, анкетирование и т.д. и т.п., но одним из самых действенных способов является решение кейсов. Конкретных задач, которые аналогичны должностным обязанностям того или иного сотрудника. Этот метод глубже позволяет узнать актуальные знания сотрудников, а также их зоны роста.
Помимо оценочной функции перед обучением или как отдельного мероприятия, кейсы широко используются как инструмент развития. В ходе самом тренинга активно применяются для отработки полученных знаний. Участники решают задачи, затем могут сравнить свои ответы с предложенными в кейсе и увидеть свои ресурсы, а также дальнейшие горизонты для развития. Одним из преимуществ кейсов является очень легкий и наглядный перенос полученного практического опыта на дальнейшую реальную профессиональную деятельность.
Данные готовые кейсы предназначены для руководителей и позволяют развивать важные управленческие компетенции.
Итак, кейсы можно использовать:
· как инструмент оценки
· как инструмент организации практики в ходе обучения
· как тренажер для самостоятельного развития компетенций
· как практические задания в ходе индивидуального обучения с наставником
Данная методика готовых кейсов учитывает уровень руководителя, которому она предлагается. Так, данный материал подразделяется на три уровня:
· операционный менеджмент (уровень линейного руководства)
· операционно-стратегический менеджмент (руководители отделов)
· стратегический менеджмент (позиции топ-менеджеров и руководителей крупных подразделений)
Компетенции, которые оценивают и развивают каждый из трех кейсов:
1. Операционный менеджмент:
· мотивация сотрудников
· работа с эмоциональным настроем сотрудников
· ответственность в принятии решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
2. Операционно-стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании
3. Стратегический менеджмент:
· мотивация сотрудников
· трансляция непопулярных решений
· навыки делегирования
· навыки обратной связи
· развитие сотрудников
· командное лидерство
· умение выстраивать работу долгосрочно
· системность мышления
· умение оценивать риски масштабно, в рамках Компании
· знание рынка
Каждая компетенция оценивается по 5бальной системе, что может служить ориентиром в анализе готовых работ участников, а также в ходе самоанализа и обсуждения результатов решения кейса на тренинге.
Для использования в тренинге можно использовать часть заданий кейса, которое отражает разбираемый в ходе обучения материал. В каждом кейсе несколько задач, каждая из которых соответствует вышеописанным компетенциям.
Помимо этого каждый кейс имеет пример ответа реального руководителя. Вы сможете познакомиться с тем, как решают кейс сотрудники, занимающие управленческие должности и спрогнозировать течение тренинга или процедуры оценки.
В комплект каждого готового кейса входит:
· подробное описание самого кейса
· необходимый стимульный материал
· таблица с критериями оценки и расшифровками баллов
· пример ответа реального руководителя
Стоимость кейсов для руководителей:
для физических лиц каждый кейс 5 000 рублей, для юридических лиц каждый кейс 10 000 рублей
1 - Мы гарантируем, что по нашей методике готовых кейсов даже начинающий тренер проведет оценку или грамотно организует практику в ходе обучения.
2 - Покупайте готовые методики, пока их цены слишком малы, это выгодно. Цены на готовые продукты растут каждый год.
3 - Инвестируйте в свой профессионализм и зарабатывайте.
Здравствуйте,не могли бы вы мне помочь решить кейс?Кейс «Footwear International»
Предисловие
Джон Карлсон хмурился по мере того, как читал передовицу дневного выпуска Meillat,
фундаменталистской газеты, имеющей тесные связи с оппозиционной политической партией.
Статья, озаглавленная «Непростительная наглость Footwear», намекала на то, что компания
осознанно оскорбила ислам тем, что использовала имя Аллаха, разместив его в качестве
дизайна на подошве сандалий. В довершение всего газета разместила фотографию злосчастных
сандалий на передовице. Газета призывала студенчество к демонстрации против Footwear на
следующий день. Управляющий директор Footwear Бангладеш – Джон Карлсон вполне
осознавал, что необходимо действовать очень быстро, чтобы избежать серьезного конфликта в
этой взрывоопасной ситуации.
Footwear International
Footwear International – интернациональная компания по производству и продаже обуви.
Производство было размещено по всему миру и включало 83 компании в 70 странах. А именно:
обувные фабрики, кожевенные заводы, заводы по производству оборудования для обувной
промышленности, исследовательские лаборатории, трикотажные фабрики, лаборатории
контроля качества, а также приблизительно 6300 розничных магазинов и 50000 независимых
розничных продавцов.
Служащие компании – 67 тыс. чел. – производили и продавали более 270 млн. пар обуви
каждый год. Головной офис компании выполнял функции обслуживающего центра и был
укомплектован специалистами со всего мира. Эти специалисты в области маркетинга,
розничной торговли, дизайна, коммуникаций, обработки информации и бизнес–
администрирования неоднократно в течение года отправлялись в командировки, для того чтобы
проконсультировать различные компании. Тренинги и техническое обучение, проводимое
этими коммивояжерами, а также стажировки в головном офисе, позволяли обеспечивать
служащих компании во всем мире самыми последними достижениями в этом бизнесе.
Несмотря на то, что компания требовала стандартизации в технологии и дизайне, она
поддерживала высокий уровень децентрализации и автономии для производителей. Компании
фактически находились под самоуправлением и были в достаточной степени лояльны условиям
той страны, в которой находились. Каждая компания была подотчетна совету директоров,
который включал представителей местного бизнеса. Концепция партнерства на местном уровне
позволяла компании быть желанным гостем по всему миру и производить продукцию даже в
таких странах, где другие транснациональные компании не имели шанса выжить.
Бангладеш
Бангладеш с населением около 110 млн. чел. на территории 143998 кв. км является самой
плотно населённой страной в мире. Она также находится среди наиболее бедных стран – с
высокой степенью зависимости от зарубежной помощи. Более 40% валового национального
продукта создается в сфере сельского хозяйства и более 60% экономически активного
населения занято в секторе сельского хозяйства. Хотя земля в Бангладеш вполне плодородна,
страна расположена в зоне тропического муссонного климата и страдает от периодических
разрушительных циклонов. В 1988 г. страна пережила самое страшное наводнение в истории.
Основное население страны (85%) – мусульмане, и в 1988 г. ислам стал официальной
религией Бангладеш. Приблизительно 95% населения говорит на Бенгали, остальное население
– на племенных диалектах.
В XX в. Бангладеш имела весьма бурную историю. Большая часть страны была
британской колонией. В 1947 г. она соединилась с Ассамом и стала Восточным Пакистаном –
провинцией вновь образованной страны – Пакистана. Восточный Пакистан был отделен от
западного 1600 км индийской территории, и хотя восток страны был более заселен,
национальный капитал был сосредоточен в западной ее части. В последующие годы это стало
причиной большого недовольства в восточной части, так как люди чувствовали, что они
получили непропорционально малую часть капитала и были недостаточно представлены в
правительстве.
Следующий период недовольств начался в 1969 г., когда Awami League – лидирующая
политическая партия – одержала убедительную победу на местных выборах в 1970 г. Awami
League 26 марта 1971 г. объявила независимость Народной Республики Бангладеш, после чего
началась гражданская война. Во время конфликта сотни тысяч беженцев пересекли границу с
Индией в поисках безопасности. В декабре Индия, поддержавшая независимость Бангладеш,
объявила войну, и через 12 дней Пакистан капитулировал. Бангладеш отстоял свою
независимость, новой столицей страны стал город Дхака. Вскоре последовал упадок в
промышленности, как результат ухода финансистов и предпринимателей, большинство из
которых были не бенгальского происхождения.
В последующие годы в Бангладеш более или менее поддерживалась политическая
стабильность. Несмотря на то что проводились выборы, стабильность находилась под угрозой
террористических актов со стороны как лево- так и праворадикальных группировок.
Террористические акты и ущемление гражданских прав стали здесь привычными явлениями.
С 1983 г. в Бангладеш управляет самопровозглашенный президент генерал X.М. Эршад.
Несмотря на демонстрацию в 1987 г., которая привела к объявлению чрезвычайного положения
в стране, Эршад удержал власть на выборах в следующем году, однако политическая
нестабильность сохранилась. Awami League и альянс из восьми политических партий
составляли оппозицию. Множество политических партий были связаны с оппозиционными
газетами, которые отражали их политическую позицию. Забастовки и демонстрации были
частым явлением, как результат объединенных действий оппозиционных политических партий,
студенческих групп и различных союзов.
Footwear Бангладеш
Footwear начала свою деятельность в Восточном Бенгали в 1930-х гг. В 1962 г. имели
место первые существенные инвестиции в строительство фабрики по производству
оборудования для обувной промышленности в промышленном городке Тонги в 30 км от Дхака.
В последующие годы компания расширялась всеми возможными и невозможными способами.
В 1971 г. управляющий директор стал единственным иностранцем в правительстве в знак
заслуги его лично и компании за вклад в независимость Бангладеш.
В 1985 г. компания акционировалась и два года спустя стремительно возглавила
крупнейший частный сектор зарубежных инвестиций в стране, а также кожевенную фабрику и
предприятие по производству обуви в Дхамари. Новая кожевенная фабрика производила кожу
для нужд местных заводов компании, на экспорт, а также широкий ассортимент обуви для
местного рынка.
В 1988 г. Footwear Бангладеш наняла 1800 служащих и продавала свою продукцию через
81 универмаг и 54 агентства. Компания представляла на рынок приблизительно 300 новых
моделей обуви ежегодно, используя местный дизайн. Менеджеры компании весьма гордились
потенциалом своего персонала, который был представлен исключительно местным населением.
Ежегодный объем продаж превышал 10 млн пар, что составляло 15% рынка в 1988 г.
Доходы достигали 30 млн долл., а чистая прибыль – 1 млн долл. В финансовом аспекте в
рамках холдинга Footwear International компания была средним по величине структурным
подразделением. С населением в 110 млн чел. и потенциальным спросом из расчета 1 пара на
каждого жителя в течение 2 лет Бангладеш сулила компании огромный потенциал роста.
Управляющий директор компании Джон Карлсон был одним из четырех иностранцев,
работающих в компании. Остальные трое были менеджеры по производству, маркетингу и
продажам. У всех был обширный опыт работы в холдинге.
Инцидент
22 июня 1989 г. Джону Карлсону показали копию дневного выпуска Meillat хорошо
известной оппозиционной газеты. Статья под заголовком «Непростительная наглость Footwear»
повествовала, что дизайн подошвы сандалий, производимых компанией, содержал написанное
по-арабски слово «Аллах». Далее статья утверждала, что компания находится в собственности
еврейской семьи и причастна к убийству палестинцев в Израиле. Статья преподносила тот факт,
что слово «Аллах» было использовано в дизайне подошвы как знак глубокого неуважения к
исламу.
Карлсон немедленно связался с начальником отдела дизайна и попросил всю
информацию о дизайне сандалий. Он уже знал, что сандалии принадлежали к среднеценовому
диапазону линии женской обуви, дизайн которых изменялся с учетом особенностей местного
рынка. Начальник отдела дизайна доложил, что дизайн основан на изображении китайских
колокольчиков, которые дизайнер купила на местном рынке (рис. 1).
Рис.1. Китайские колокольчики и дизайн, используемый для сандалий
(рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-квартиру компании)
Они настолько понравились ей, что она решила использовать их в качестве основы для
дизайна, который был представлен на рассмотрение и обсуждение начальнику отдела и был
одобрен.
Все сотрудники в отделе маркетинга и дизайна были мусульмане. Шеф отдела дизайна
также сообщил, что женщина-дизайнер, разработавшая эту модель, была очень набожной
мусульманкой родом из Бангладеш, но она не говорила и не писала по-арабски, то же самое
относилось почти ко всем остальным сотрудникам отдела. Он также подтвердил, что огромное
количество сотрудников в отделе видели новый дизайн, пред тем как одобрить его, и у них не
возникло и мысли о возможных проблемах.
Карлсон сравнил дизайн сандалий и написание слова «Аллах» по-арабски (рис. 2).
Рис. 2. Арабское написание слова «Аллах» (рисунок из факса, посланного Карлсоном в штаб-
квартиру компании)
Карлсон был в недоумении от содержания статьи и времени ее выхода. Сандалии не
были новым продуктом на рынке, и никаких жалоб на них до сего момента не поступало. По
мере того как он перечитывал статью, он все более недоумевал, почему был сделан акцент на
то, что компания якобы принадлежала еврейской семье, хотя на самом деле семья, владевшая
компанией, была христианской. Он также недоумевал, почему в статье о сандалиях
придавалось такое значение студентам.
В ходе дня ситуация ухудшалась. Карлсону показали перевод листовок, которые
распространялись двумя молодежными группами и призывали к демонстрации против
компании на следующий день. Листовки связывали в одно целое компанию, Салмана Рушди –
еврейское сообщество и зловеще угрожали «даже ценой своей жизни мы должны протестовать
против еврейского заговора».
Последовали и другие плохие новости. В телефонных звонках Карлсона и других
четверых иностранцев угрожали обвинить по статье уголовного кодекса за злонамеренные и
предумышленные действия по разжиганию национальной розни и оскорблению чувств
верующих.
Некоторое время спустя Карлсон получил копию искового заявления от местного
юриста, что также не обещало ничего хорошего. В исковом заявлении говорилось, что
компания нанесла непростительную обиду всем гражданам Бангладеш и их религии – исламу.
В то время как Карлсон обдумывал ситуацию, обеспокоенный голос секретарши
сообщил ему, что звонил премьер-министр и назвал инцидент непростительным
преступлением. Ситуация становилась все серьезней с каждой минутой, и Карлсон задумался,
что же следует предпринять для того, чтобы минимизировать ущерб.
Структура проблемы
Случай представляет собой непростую кризисную ситуацию в условиях нестабильной,
агрессивной внешней среды. Менеджмент компании столкнулся с ситуацией, когда ему
необходимо срочно (в течение суток) разработать стратегию и тактику минимизации
возможного экономического ущерба от начинающегося политического скандала. При этом
необходимо учитывать множество факторов экономического, политического и социального
характера.
Задание:
1. Проведите анализ маркетинговой среды Footwear Бангладеш, составьте матрицу
SWOT-анализа.
2. Предлагаемые мероприятия для разрешения сложившейся ситуации представьте в
форме ментальной карты (карты идей). В виде ветвей следует изобразить мероприятия для всех
контактных аудиторий (правительство, средства массовой информации, клиенты, студенты,
адвокаты и сотрудники компании).
3. Расположите на временной оси предлагаемые мероприятия, разделив их на
краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала - задача не из легких. Как вы поступите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
4. Ваша подчиненная - дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
. связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
. касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
. заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
. требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты | Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой - не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат |
| Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии | Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения |
| Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь | Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным |
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе | Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях |
| Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней | По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации |
| Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел | Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет |
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет |
|
| Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов | Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно |
| Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных | Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать |
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна - руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании - «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
| Варианты ответов | Интерпретация |
| Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика | Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды |
| Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков | Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно |
| Говорит - действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации | Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди |
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
- уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
- умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
- умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу:
Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все - таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.
Наши ключевые преимушества
Отраслевые решения и исполнители
Мы понимаем, насколько в бизнесе важна экспертность подрядчика и готовность предложить успешный отраслевой опыт и модели, а не общепринятые шаблоны. Мы всегда найдем проверенного специалиста с опытом в вашей сфере, который поможет с решением именно вам.
Сильная команда руководителей проекта
Много работая с разными исполнителями, мы отобрали лучших и создали собственную команду руководителей проектов, которые умеют работать и любят свою работу, имеют сильный бизнес-опыт и опыт консультирования. Уровень руководителей проектов – наша визитная карточка.
Приемлемая цена
Мы также работаем с экспертами- практиками, привлекая штатных, удаленных или проектных работников с нужным опытом для решения именно ваших задач. При этом мы не несем лишних постоянных административных затрат, влияющих на цену услуги.
Масштабные проекты
В случае сложных и смежных проектов мы готовы не только выбирать и привлекать, но и контролировать работу команд. Мы знаем опытных исполнителей в каждой сфере, имеем неограниченные возможности для их привлечения и собственные стандарты оценки и контроля их работы.
Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомендации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга.
Влияние на групповую динамику:
Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.
Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.
Количество участников: группа не более 10 человек
Как создать кейс на тренинге с помощью участников?
Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.
Шаг 1 –
Группе дается задание
Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. (Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)
Требования к случаю:
- должен быть основан на реальной ситуации
- четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала
Случай должен содержать следующие пункты:
- места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
- краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»
Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций
Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.
Шаг 3 — Презентация решений и оценка решений по группам
Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.
Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».
Сможете решить кейс за 1 минуту?
Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?
А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»
Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)
Пример кейса по продажам «Профиль клиента»
Кейс №1 «Разработка способов воздействия на сотрудника»
На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения»
Описание ситуации:
Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.
Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?
Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.
Таблица 2. Оценка причин поведения
Прокомментируйте каждую из своих оценок.
Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3
Таблица 3. Способы воздействия для изменения поведения
Источник: «Организационное поведение» Г. Р. Латифуллина
Кейс № 2 «Выбор сотрудника»
Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.
В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:
- Обслуживание клиентов на кассе;
- Приемка товаров;
- Контроль сроков годности товаров;
- Участие в проведении инвентаризации товара;
- Выполнение плана продаж по промо продукции;
- Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)
Условия работы:
график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.
Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС
Кейс № 3 “Розничный магазин”
Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.
Кейс № 4 “Аптека”.
Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно. Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.
Кейс № 5 “Новый сотрудник”
Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.
Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.
Задание: продумайте и составьте мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно
Книги
